1702301760
通用电气和行动学习
1702301761
1702301762
通用电气（General Electric，GE）公司声明行动学习是GE转型成全球思维、快速变革组织的制胜战略。GE公司的行动学习团队围绕现实和有重大意义的问题组成，要求采取果断的行动。团队形式可以变化，但通常由来自不同职能和部门的5~7人组成两个团队一起参与项目工作。GE对行动学习项目进行精心设计，确保参与者既能得到战略以及领导力和团队技能方面的反馈，也有机会对整个学习体验进行反思。
1702301763
1702301764
在团队建设的同时，行动学习团队将参与者置于处理跨文化和全球挑战任务的背景中。全球化行动学习团队通常聚焦于GE的潜在市场。最近在德国海德堡举办的全球业务高管发展项目中，行动学习团队在第一星期进行团队建设、领导力效能提升培训，会见欧洲主要业务领导人，舆论专家，法国、德国和瑞士的政府官员。
1702301765
1702301766
第二星期，行动学习团队的工作重点转移到项目上来，项目来源于GE塑料、照明和输配电事业部。有一个团队的项目是审查GE照明事业部欧洲战略：通过收购匈牙利通斯拉姆公司和英国托伦公司，在18个月内将GE西欧商业照明业务的市场占有率从2%大幅提升到18%。行动学习团队得到鼓励要具有创造性思维，提出创新价值的举措，使GE能够改变市场格局，带给零售商和用户新的惊喜。团队成员在环欧洲旅行中，通过访谈获取了关于文化、语言、货币、法规、税收和消费者偏好等第一手资料。在访谈期间，团队成员相互介绍各自的访谈情况，共同准备报告向包括杰克·韦尔奇（Jack Welch）在内的GE最高领导层团队汇报。当时担任行动学习项目经理的詹姆斯·劳尔（James Noel）指出：行动学习在GE建立学习型组织的过程中发挥了关键性作用。行动学习促使“所有参与者在学习过程中积极主动。因为团队项目为GE的业务创造了价值，行动学习的投资很快得到了回报。行动学习还为领导力和团队方面的问题提供了灵活的解决方法”。
1702301767
1702301768
行动学习如何打造技术子系统
1702301769
1702301770
行动学习能够强化技术子系统的两个要素：加强学习和管理知识。技术本身并不能让组织利用新的战略机遇加强学习和应用知识，组织需要个人特别是团队对技术进行最大化开发和利用。开发电子化学习硬件和软件都需要深入了解个人和团队如何学习，如何触及、传播和应用知识，如何让学习和知识帮助组织取得成功。
1702301771
1702301772
在合适的时候，行动学习团队可以研究将技术用于项目管理的可能性以及如何应用技术管理团队和组织的知识和学习。如果行动学习项目涉及学习和/或知识管理，团队需要研究学习或知识管理技术如何增强战略执行的效用和速度。
1702301773
1702301774
技术和行动学习还会以其他方式相互作用。行动学习团队可以研究知识为什么能够在组织中传播，也可以研究知识为什么不能够在组织中传播。让行动学习团队开发电子绩效支持系统（EPSS），该系统的设计和应用会更有成效。技术在行动学习团队的虚拟会议中扮演了重要的角色，这种借助技术的虚拟会议频率越来越高，而且被证明卓有成效（Marquardt&Yeo，2011）。
1702301775
1702301776
行动学习在打造学习型组织中的作用
1702301777
1702301778
理论和实践都证明，行动学习能够快速和成功地打造学习型组织。由于既具有行动导向又聚焦于学习，行动学习为学习型组织提供了完美的模型和实践的舞台。从本质上来讲，行动学习促使人们在“干中学”（Learning by doing），且绝大多数情况下是从本职工作中学习，因此它树立了工作和学习同时进行的典范。行动学习倡导持续学习文化，在自由分享、相互支持和反馈、挑战内心假设的工作情境中，鼓励尝试和允许犯错误。
1702301779
1702301780
在行动学习团队中发生的两件事有助于建立学习型组织。第一，小组成员一起解决问题，在组织中传播知识和战略，不停地获取对解决未来问题具有价值的重要信息和知识；第二，随着越来越多的行动学习团队在组织中枝繁叶茂，行动学习增加了常规性知识体量和加快了常规性学习步伐。
1702301781
1702301782
行动学习的系统性设计促进了知识在组织中的传播和应用，打破了人与人之间的隔阂和横亘在组织之间的樊篱。所有这些可以帮助组织从传统培训文化（由他人为自己决定和提供发展）向学习文化（我们对自己的学习负责）转型。
1702301783
1702301784
在行动学习中，团队成员一起花时间针对有计划的行动进行反思，找出学到了什么。不管这种学习是源于成功还是源于失败、源于技术还是源于流程，学习毫无悬念地发生了。行动学习项目可能发端于某个领域或部门并渐进推广至整个组织，成为整个组织变革和学习的催化剂。由于行动学习项目既以组织需要的创新战略和杰出学习为起点，又以创新和学习为归宿，行动学习在打造学习型组织的进程中越发显得卓有成效。
1702301785
1702301786
[1] 德国乳品公司。——译者注
1702301787
1702301788
[2] 为航空航天及国防工业提供系统和服务的全球供应商。——译者注
1702301789
1702301790
1702301791
1702301792
1702301794
学习型组织的顶层设计（原书第3版） 第9章 踏上组织转型之路
1702301795
1702301796
要成为学习型组织必须熟知本书所提出的学习型组织模型的五个子系统，确保所有五个子系统各就其位、各司其职。在采取具体步骤打造学习型组织时需要组织的大部分成员参与进来，一起精心策划。
1702301797
1702301798
学习型组织并不是静态的，牢记这一点非常重要。变化是常态，学习的需求永无止境。学习型组织的总体目标就是，以提升生产力为目的，让组织里的每个人都尽可能多地投入学习，学到尽可能多的东西。具体而言，这就意味着学习型组织要在整个组织及其业务价值链的上下游不断实践和改进学习技能。要保持这样的高水平的学习动力，并不比启动组织转型来得容易。
1702301799
1702301800
不存在唯一的和万无一失的通往学习型组织的道路。每个企业都必须形成最适合其成员、历史、技能、技术、使命和文化的组织结构和企业风格，在此基础上打造合适的学习结构和风格。吉尔（Gill，2009）强调了培养契合企业员工、技术和资源潜在能力的学习文化的重要性。
1702301801
1702301802
了解上述注意事项之后，我们必须熟悉那些有助于开启组织转型之旅的、明确的指导原则和方针。研究显示：成功转型为学习型组织的企业在向学习型组织迈进的进程中采取了一些共同策略和行动步骤（见表9-1）。成功转型来自对学习型组织的渴望和承诺，而不能靠运气和机缘。当然，这些策略和行动步骤旨在提供可能性，而不是包医百病的灵丹妙药，记住这一点非常重要。究竟哪种途径和选择最能适合你的组织，只能由你自己决定。在仔细研究每个行动步骤时，不妨问自己下列问题：
1702301803
1702301804
·我们组织这样做过吗？如果没有，能够做吗？
1702301805
1702301806
·哪些障碍阻止了我们组织采取这个行动？
1702301807
1702301808
·需要做什么才能促进我们组织实施这个行动？
1702301809
[
上一页 ]
[ :1.70230176e+09 ]
[
下一页 ]