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从哪里启动向学习型组织转型？存在固定的起点吗？转型通常倾向于从取得最高领导层的承诺开始，然而，现实并不总是这样，特别是在最开始的时候。有些领导人需要看到转型切实可行，最起码是在某个业务单元层面取得成功。尽管转型领导核心一般由资深管理者组成，但揭竿而起的人往往是公司董事、大客户代表，甚至可能是有威望的工会领导。
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组织实际上是一个有机体，组织的每一个微小的组成部分（如企业的部门或区域）都能够影响到组织整体。组织的任何部分都能够鼓励改革试点，人们在一起工作解决现实难题的时候，贡献他们的知识和精力，处理系统中的缺陷，集体学习。
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你推动变革的难度取决于你在组织中的地位。如果你发现自己被夹在当中或被边缘化，采取行动通过委员会或其他渠道向决策者施加影响。你可以借助下列问题看清自己的处境：
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·你所在组织的组织学习处于什么水平？
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·你在组织中处于什么地位？
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·你有什么途径和资源，能将组织转型成为全球化学习型组织？
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虽然紧迫感有助于结成转型利益共同体，但取得进展却需要一个人站出来领导大家走到一起，形成向学习型组织转型不可逆转的认同感，建立必不可少的相互信赖和交流的氛围。在这一阶段，暂时离开工作地点进行冷静思考显得特别有价值。
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在转型第一步就出师不利的组织，通常低估了变革中会产生的困难和转型领导核心的重要性，抑或是领导核心不能作为一个团队进行工作，由于缺少强大的领导核心，变革即便取得了一些短期进展，不久也会因为出现其他问题而停滞不前。
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3.将学习与业务经营联系起来
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立志打造学习型组织的领导人必须简单明了地将学习流程和产品与组织的战略目标连接起来。那些将自身打造成学习型组织的企业领导人认识到：只有当你自己能够讲清楚成为学习型组织可以获得哪些可以量化的好处时，你才能够说服其他人与你同行。不管刚开始时有多少困难和挑战，将学习和改善业务运营联系起来都是让人们相信沿着这个新方向前进有多么重要的、令人信服的证据。
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连接学习和组织战略的方法之一是成立学习咨询小组，检查学习的大政方针，确保学习方向符合并有助于组织战略。可以采取下列建议说服组织中对转型心存疑虑的人。
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首先，明确学习是一项重要的工作任务。事实上，学习与生产和交付产品服务一样，也是企业的任务，生产率和利润非常重要，而企业整体学习恰恰是提升生产率和利润的唯一途径。
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其次，解释如何将学习融入日常工作中以及这样做的重要性。组织可以在生产过程中学习，而不会牺牲速度和品质。从计划到执行再到评估，每项工作都是学习机会，生产系统也是学习系统。
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最后，指明学习及学习所创造的知识将储存在组织中，不会因为关键人员的离开而流失。学习型组织具备综合和系统的方法，保存和利用这些知识，获取短期和长期的商业成果。
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4.对学习型组织模型的五个子系统逐个进行评估
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在大多数组织转型实践中，找出组织的优势、弱项、资源和差距是关键的一步，需要早做。许多组织并没有正式地实施过这一步骤，然而，越来越多的组织认识到，综合、系统地审视组织学习能力是非常重要的。
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附录中的学习型组织罗盘（Learning Organization Profile，LOP）是评估组织学习能力的工具，该工具经过广泛测试并应用于全世界100多个组织。LOP由5个部分组成，涵盖学习型组织模型的5个子系统，每个部分包括10个问题。个人和团队对组织学习能力的高低根据利克特量表（Likert Scale）从4（最高）到1（最低）进行打分。（如需进一步了解LOP的信息，请联系Learning Associates at mike.marquardt@wial.org）
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5.宣传学习型组织的愿景
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一旦立志成为学习型组织，企业必须向所有员工和利益相关者宣传这一愿景。当所有人都朝向同一个目标前进时，组织的新愿景将会获得无与伦比的热情拥护。
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愿景赋予员工和整个组织一个统一的目标，由它来指导战略思维和战略规划，组织成员也更愿意为他们理解和拥护的目标工作。愿景激发组织成员开展创造性学习，产生高品质的产品和服务。在组织面临紧张、挫折和焦躁局面时，愿景为学习流程和实践提供聚焦点，避免迷失方向。
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加拿大皇家银行人力资源规划和发展前高级副总裁吉米·坎农（Jim Cannon）强调了宣传组织学习愿景的绝对重要性，他指出：“愿景赋予组织动力，是召唤我们前行的梦想。”与其他愿景一样，学习愿景必须得到有效的宣传，因为“除非得到人们清晰的理解和认同，再精美的愿景也会无用武之地”（Marquardt，2002，p.215）。
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成功转型需要易于宣传的、对组织成员及利益相关者具有吸引力的未来愿景。如果没有这样的愿景，所有的转型努力都有可能朝向错误方向、相互冲突的方向或者根本没有方向，最终陷入令人困惑不解和自相矛盾的泥潭。为此，科特（2008）引用了一个有用法则：如果你不能在5分钟之内讲明白愿景并引起共鸣，那你还没过这一关。
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善于宣传愿景的高层管理者将愿景融入他们每时每刻的活动中。例如，在常规业务讨论会议中，他们会谈及业务活动是否契合组织的愿景，或者在常规绩效评估时，他们会指出哪种行为会有利于组织愿景，哪种行为会危及组织愿景。
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企业领导人利用每一个可以用到的沟通渠道宣传愿景。通过刊登充满激情的文章宣传愿景，曾经令人厌烦和无人过问的企业刊物重现生机；例行公事和冗长无聊的管理会议转变成向学习型组织转型的激动人心的讨论；围绕组织新愿景编写的课程取代了传统的管理培训；最重要的是，企业领导人有意识地以身作则，为学习型组织的新文化树立鲜活的典范。
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6.认识到系统思考和行动的重要性
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