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连接学习和组织战略的方法之一是成立学习咨询小组，检查学习的大政方针，确保学习方向符合并有助于组织战略。可以采取下列建议说服组织中对转型心存疑虑的人。
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首先，明确学习是一项重要的工作任务。事实上，学习与生产和交付产品服务一样，也是企业的任务，生产率和利润非常重要，而企业整体学习恰恰是提升生产率和利润的唯一途径。
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其次，解释如何将学习融入日常工作中以及这样做的重要性。组织可以在生产过程中学习，而不会牺牲速度和品质。从计划到执行再到评估，每项工作都是学习机会，生产系统也是学习系统。
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最后，指明学习及学习所创造的知识将储存在组织中，不会因为关键人员的离开而流失。学习型组织具备综合和系统的方法，保存和利用这些知识，获取短期和长期的商业成果。
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4.对学习型组织模型的五个子系统逐个进行评估
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在大多数组织转型实践中，找出组织的优势、弱项、资源和差距是关键的一步，需要早做。许多组织并没有正式地实施过这一步骤，然而，越来越多的组织认识到，综合、系统地审视组织学习能力是非常重要的。
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附录中的学习型组织罗盘（Learning Organization Profile，LOP）是评估组织学习能力的工具，该工具经过广泛测试并应用于全世界100多个组织。LOP由5个部分组成，涵盖学习型组织模型的5个子系统，每个部分包括10个问题。个人和团队对组织学习能力的高低根据利克特量表（Likert Scale）从4（最高）到1（最低）进行打分。（如需进一步了解LOP的信息，请联系Learning Associates at mike.marquardt@wial.org）
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5.宣传学习型组织的愿景
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一旦立志成为学习型组织，企业必须向所有员工和利益相关者宣传这一愿景。当所有人都朝向同一个目标前进时，组织的新愿景将会获得无与伦比的热情拥护。
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愿景赋予员工和整个组织一个统一的目标，由它来指导战略思维和战略规划，组织成员也更愿意为他们理解和拥护的目标工作。愿景激发组织成员开展创造性学习，产生高品质的产品和服务。在组织面临紧张、挫折和焦躁局面时，愿景为学习流程和实践提供聚焦点，避免迷失方向。
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加拿大皇家银行人力资源规划和发展前高级副总裁吉米·坎农（Jim Cannon）强调了宣传组织学习愿景的绝对重要性，他指出：“愿景赋予组织动力，是召唤我们前行的梦想。”与其他愿景一样，学习愿景必须得到有效的宣传，因为“除非得到人们清晰的理解和认同，再精美的愿景也会无用武之地”（Marquardt，2002，p.215）。
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成功转型需要易于宣传的、对组织成员及利益相关者具有吸引力的未来愿景。如果没有这样的愿景，所有的转型努力都有可能朝向错误方向、相互冲突的方向或者根本没有方向，最终陷入令人困惑不解和自相矛盾的泥潭。为此，科特（2008）引用了一个有用法则：如果你不能在5分钟之内讲明白愿景并引起共鸣，那你还没过这一关。
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善于宣传愿景的高层管理者将愿景融入他们每时每刻的活动中。例如，在常规业务讨论会议中，他们会谈及业务活动是否契合组织的愿景，或者在常规绩效评估时，他们会指出哪种行为会有利于组织愿景，哪种行为会危及组织愿景。
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企业领导人利用每一个可以用到的沟通渠道宣传愿景。通过刊登充满激情的文章宣传愿景，曾经令人厌烦和无人过问的企业刊物重现生机；例行公事和冗长无聊的管理会议转变成向学习型组织转型的激动人心的讨论；围绕组织新愿景编写的课程取代了传统的管理培训；最重要的是，企业领导人有意识地以身作则，为学习型组织的新文化树立鲜活的典范。
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6.认识到系统思考和行动的重要性
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除非组织成员认识到系统思考的重要性并采取系统的行动，否则企业不可能成为学习型组织。换句话说，组织成员必须意识到不要只关注某一个子系统或局限于某一部分的利益。
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系统思考有助于组织成员理清思路，找出有效的变革途径，认识并理解到各种实践活动之间的相互联系，并有助于探究成功、挑战和失败背后的根本原因。系统行动帮助组织成员聚焦于高杠杆效应的变革，这些变革可能并非显而易见，但却能够为组织创造成功实践的典范，供其他人学习和效仿。美国铝业、波音、宝洁和沃尔玛等公司鼓励其员工采用系统思考和系统行动的技术。
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维持学习型组织需要广阔的系统性视野，洞悉各个业务单元及其活动之间的相互依赖关系。系统思考促使组织成员根据流程之间存在的系统性关系看待问题和对策，从组织整体角度理解每个业务单元的需求和目标之间的关联。
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学习型组织认识到实现商业目标和达成工作绩效的方法并非唯一。那些支持战略、制度、流程、架构和人员多样性的组织更能从容应对无法预见的挑战。对多样性的拥抱，促进组织成员相互激励和相互欣赏。方法、流程和路径的多样化增强组织未来的学习，这是单一方法、流程或路径不可能做到的。
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7.以身作则示范对学习的承诺
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学习型组织要求所有领导者的承诺、示范和参与。特别是在转型的初期，领导者应该只有一个目标：通过所有个人及团队的长期学习和持续改进，追求组织整体绩效的提升。
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仅仅创造愿景是不够的。组织的领导人必须大声宣扬组织的学习愿景，亲力亲为地做出示范。领导人主动参与学习的方式包括消除组织层级所形成的障碍、活跃在组织的各个层面、参与转型初期的学习活动。
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一旦最高管理层相信了学习型组织的价值，他们必须成为渴望学习的楷模并鼓励他人学习。管理人员应该将他们自身看作教练、引导师和倡导者，发动、鼓励和强化所有员工的学习。
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领导人可以采用多种方法开创组织学习文化，他们应该为组织学习的培训和实践提供机会。同时，企业的规章制度必须鼓励员工克服害怕犯错误的恐惧，支持那些在前进道路上犯错误的员工，认可所有员工所做的努力，奖励创新思维及率先尝试的行为。当所有人都推崇新想法时，学习将会更快速和更广泛地发生。高效的学习组织采用了“由上而下”（Top-down）和“自下而上”（Bottom-up）这两种方式强化组织的觉察力和开发新能力。
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诺基亚奥利拉对学习的承诺
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