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不存在唯一的和万无一失的通往学习型组织的道路。每个企业都必须形成最适合其成员、历史、技能、技术、使命和文化的组织结构和企业风格，在此基础上打造合适的学习结构和风格。吉尔（Gill，2009）强调了培养契合企业员工、技术和资源潜在能力的学习文化的重要性。
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了解上述注意事项之后，我们必须熟悉那些有助于开启组织转型之旅的、明确的指导原则和方针。研究显示：成功转型为学习型组织的企业在向学习型组织迈进的进程中采取了一些共同策略和行动步骤（见表9-1）。成功转型来自对学习型组织的渴望和承诺，而不能靠运气和机缘。当然，这些策略和行动步骤旨在提供可能性，而不是包医百病的灵丹妙药，记住这一点非常重要。究竟哪种途径和选择最能适合你的组织，只能由你自己决定。在仔细研究每个行动步骤时，不妨问自己下列问题：
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·我们组织这样做过吗？如果没有，能够做吗？
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·哪些障碍阻止了我们组织采取这个行动？
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·需要做什么才能促进我们组织实施这个行动？
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表9-1 16步打造学习型组织
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1.承诺成为学习型组织
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领导团队承诺向学习型组织转型是第一步。不管组织转型的推动力来自某个魅力四射的领导人，还是来自关键管理者群体，企业必须明白成功的商业取决于成功的学习，其原因显而易见：学习型组织能够快速将新知识转化为新产品、市场策略和业务经营方式。再有的好处是：学习型组织是一个激动人心、充满欢乐和成就感的工作场所。这样的组织能够吸引和保留顶尖人才，因此带来更多学习、生产力和成功。
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绝大多数成功变革都起始于这样的契机：企业中个人和团队在审视其竞争态势、市场地位、技术趋势和财务绩效的时候，发现一个巨大的危险开始浮现，或者一个巨大的机会正在临近。在此时制造强烈的紧迫感非常重要，因为它能号召多数人积极拥护变革。
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半数以上的公司从来就没有能够迈出组织转型的第一步，他们倒在了起点。转型失败的原因多种多样，例如，管理层有时低估了使员工跨出舒适区的难度，缺少耐心做热身准备工作，也可能不愿冒险建立新的运营系统。转型初期可能出现的消极因素包括部分资深员工的抵制，士气跌入低谷，变革流程失控和危及短期业务成果。
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变革伊始的一个关键策略是，描述安于现状比不愿面对不确定性更加危险的景象。除非人们看到形势的严峻性，否则转型不会成功。
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2.形成坚强的变革领导核心
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虽然向学习型组织转型的强烈愿望仅仅起源于一两个人，但成功的转型至少需要一定数量的志同道合者真正地对此做出承诺。
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哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）在帮助组织实施重大变革方面具有丰富的经验，他指出：“在成功的组织转型中，公司董事长、总裁或事业部总经理，加上另外5个、15个或50个人在一起做出转型的共同承诺……根据我的经验，这个转型领导核心不会包括所有高管，因为有些高管不会拥护转型，至少在转型初期做不到这一点。当然，在大多数成功案例中，转型领导核心成员都很有影响力，掌握职位、信息、专业、威望或关系。”
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从哪里启动向学习型组织转型？存在固定的起点吗？转型通常倾向于从取得最高领导层的承诺开始，然而，现实并不总是这样，特别是在最开始的时候。有些领导人需要看到转型切实可行，最起码是在某个业务单元层面取得成功。尽管转型领导核心一般由资深管理者组成，但揭竿而起的人往往是公司董事、大客户代表，甚至可能是有威望的工会领导。
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组织实际上是一个有机体，组织的每一个微小的组成部分（如企业的部门或区域）都能够影响到组织整体。组织的任何部分都能够鼓励改革试点，人们在一起工作解决现实难题的时候，贡献他们的知识和精力，处理系统中的缺陷，集体学习。
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你推动变革的难度取决于你在组织中的地位。如果你发现自己被夹在当中或被边缘化，采取行动通过委员会或其他渠道向决策者施加影响。你可以借助下列问题看清自己的处境：
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·你所在组织的组织学习处于什么水平？
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·你在组织中处于什么地位？
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·你有什么途径和资源，能将组织转型成为全球化学习型组织？
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虽然紧迫感有助于结成转型利益共同体，但取得进展却需要一个人站出来领导大家走到一起，形成向学习型组织转型不可逆转的认同感，建立必不可少的相互信赖和交流的氛围。在这一阶段，暂时离开工作地点进行冷静思考显得特别有价值。
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在转型第一步就出师不利的组织，通常低估了变革中会产生的困难和转型领导核心的重要性，抑或是领导核心不能作为一个团队进行工作，由于缺少强大的领导核心，变革即便取得了一些短期进展，不久也会因为出现其他问题而停滞不前。
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3.将学习与业务经营联系起来
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立志打造学习型组织的领导人必须简单明了地将学习流程和产品与组织的战略目标连接起来。那些将自身打造成学习型组织的企业领导人认识到：只有当你自己能够讲清楚成为学习型组织可以获得哪些可以量化的好处时，你才能够说服其他人与你同行。不管刚开始时有多少困难和挑战，将学习和改善业务运营联系起来都是让人们相信沿着这个新方向前进有多么重要的、令人信服的证据。