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学习型组织鼓励每个成员从其他成功的企业和一流研究者那里寻求信息、想法和洞见。曼维尔（Manville，2001）指出：一线经理对学习项目的担当和领导力使学习成为日常业务流程的一部分，这意味着将员工技能开发和获取与招募录用、绩效管理以及继任计划等人力资源流程整合在一起，学习因此“成为新产品开发、销售和提升顾客满意度以及保留率流程整体的一部分”。
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知识在人与人以及知识库与人之间的迁移给组织有机体注入了能量和活力。在知识变得陈旧之前，基于机械、电子和人际互动的知识迁移促进知识在组织内的快速传播。组织鼓励员工将新知识转化为新想法和新方法应用于工作实践中。
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学习型组织的成长离不开高品质的知识和沟通，因此，不管是从人还是从信息技术中获取的知识，都应该触手可及。知识在组织中应该能够自由地向上或向下流动，鼓励公开讨论和交流。可以考虑采用美国“核管制委员会”（Nuclear Regulation Commission）的常规“吸取教训”（Lessons Learned）会议的形式，在会议上管理者分享他们的经验甚至他们在出差途中的想法。还可以考虑国家半导体公司举办的“分享会”（Sharing rallies），在分享会上员工向公司其他人分享他们最有益的知识。
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13.获取和应用最好的学习技术
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缺少信息技术或者不善于利用信息技术，都会使知识获取、储存和传播处于极为不利的境地。如果说知识是旅程，那信息技术就是承载旅程的路。没有路，去哪里都快不了。
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信息技术还影响着学习的品质和数量。相较于非电子化方式，信息技术加速信息流动和扩大信息储存量，使信息更新更加容易，为更多的人接触信息提供便利，让员工在组织学习中更加兴致盎然。配备多媒体技术的学习中心对个人和团队来说是充满兴奋和挑战的地方。利用学习技术，不仅学习流程更加优化，学习成本也会显著下降。
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电子绩效支持系统（EPSS）在组织中越来越普遍，EPSS能够让员工在最合适的时候随时随地学习。由于EPSS能够采用解释、定义、描述、演示、实践、活动、测评和其他资源回应用户的求助，它能让员工在生产或服务顾客的同时获得实实在在的学习。
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14.创造短时间内的“小胜”
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真正转型成为学习型组织需要相当长时间的努力，如果没有设定短期目标作为取得阶段性成功的标志并为此庆祝，组织转型的势头会日渐减弱。因此，转型领导核心需要千方百计找出明显的绩效改进亮点，对参与其中的人员实施认可、晋升和财务奖励。
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经过几个月的艰苦工作，组织转型曙光初现，学习型组织的倡导者很可能情不自禁地宣布转型成功。然而，在此时庆祝取得进展还说得过去，但“宣布战争胜利却可能是一场灾难”，正如科特（Kotter，1995，2008）所说。“除非转型已经深深积淀到组织文化中……新事物（转型）都是脆弱的，很容易回到从前的状态”。
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所以，成功转型的领导者在利用短期的“小胜”赢得信任后，立即着手向长期目标进发，向与新愿景不相容的现行系统和组织结构“发难”，这才是一场真正的遭遇战。在此过程中，领导者更加注重如何在组织转型中锤炼人才。真正成为学习型组织需要好几年，而不是几个月。
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15.衡量和展现学习成果
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在冒险向新领域进发时，学习型组织在界定和测量关键成功因素方面做了相当多的工作。他们努力寻找具体和可量化的指标。讨论测量指标被看作是一种学习活动，讨论涉及指标是内向型还是外向型、具体化程度高还是低、定制化还是标准化等议题。这种对根本问题的讨论本身就是学习的关键部分，与从指标反馈中获得的学习一样重要。
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采用业务指标而不是培训测量指标，关注具体可测量的业务产出成果，如顾客满意度、新产品上市速度和人才保留率。学习型组织视绩效低下为学习机会，一旦学习型组织发现实际绩效与预期目标存在差距，他们会着手进行试验，开发新对策和新技能。历史悠久的成功企业往往并不是好的学习型组织，原因在于他们得到的所有反馈几乎都好得不能再好。具有讽刺意味的是，缺少反面例证常常是学习的障碍。
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学习型组织中一个和多个成员可能会想到之前没有注意到的某件事，这时大家才意识到之前采用的策略可能部分失效了。
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16.持续性调整、改进和学习
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正如本章一开始指出的那样，已经踏上向学习型组织转型之路的企业明白：成为学习型组织没有最好，只有更好，没有什么理由让他们停止学习。根据定义，学习型组织总是在学习，他们深深领悟到知识无止境而且总是变幻莫测。
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学习型组织熟知发生在那些不再坚持持续学习的企业身上的事情：很快丧失竞争优势，顾客转向其他公司寻求更好的产品、服务和价格。学习型组织认识到必须一如既往地保持学习，对新知识如饥似渴；学习型组织知道持续发现、分析和借鉴其他企业和自己企业最佳实践有多重要；学习型组织利用他们商业价值链上的所有资源和利益相关者；学习型组织持之以恒地学习。
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总之，只有经过制度化和与组织本体融合后，学习型组织才能名副其实。除非新的行为根植于社会规范和共同价值观，否则行动学习的子系统会脆弱不堪，一旦转型的压力消失，倒退在所难免。
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在组织文化中将转型制度化有两个因素尤其重要。成功的学习型组织持之以恒地向员工展示新范式、新行为和新态度如何帮助组织提升了绩效，它还需要花时间培养下一代管理者，以确保他们够能将新的道路延续下去。
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幼虫——茧——蝴蝶：组织转型之路
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在向学习型组织转型的过程中，组织必须经历好几个阶段，可以用蝴蝶化蛹成蝶的过程来比拟。
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蝴蝶的幼虫移动能力非常有限，只能慢慢地蠕动，每次向前运动都必须先将身体稍稍向后拉一点，以退为进。对更加敏捷和凶猛的天敌来说，蝴蝶幼虫太脆弱了。给它再多的腿脚或加快它爬行的速度（如组织流程再造和全面质量管理）也只不过像给衣服打补丁而已，并不能使其实现自身的全部潜能，它依然只能是依附于泥土的毛毛虫。
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在某一特定时刻，幼虫被茧包裹起来。在茧中奇迹发生了：幼虫几乎完全液化，然后重组形成蝴蝶，这是一种能离开泥土在空中自由飞舞的、与幼虫完全不同的生命体。
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有些组织从来就没有走出幼虫期，在缓慢、脆弱和无助的状态中挣扎，他们从来就没有将自己转型到像蝴蝶一样的、拥有无穷动力和无尽机会的学习型组织。与之对比，真正的学习型组织授权于成员，将人的主观能动性与工作生活品质融合在一起，开创自主的学习空间，鼓励合作与分享，提倡质疑和探寻，促成持续学习。这样的学习改进了组织及其成员的观念、行为、信念、心智模式、战略、制度和流程。学习型组织模型的五个子系统就像蝴蝶的身体和翅膀一样，承载组织飞向辽阔的天空！
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