1702316613
1702316614
大型制药公司就是一个例子。现在很多大型制药公司将开发部门的工作与基础研究和临床试验一起外包给专业机构。每一阶段的工作都有相应的外包合作单位。新药开发成功，通过国家的审核与认可之后，也不在自己公司制造生产。自己公司里也没有负责将制造出来的新药卖给医院的医药信息负责人（MR），这些工作会委托给派遣医药信息负责人的公司。也就是说，这些公司实现了各种功能的模块化。
1702316615
1702316616
那么大型制药公司自己做些什么呢？一是向尚不确定能否成功的药品开发大范围投资。二是利用迄今为止树立起来的品牌取得国家的许可并获得医院的信任。即使大型制药公司的员工不亲自上门销售，只要有“大型制药公司的新药”这个品牌，与不知名的生物创新公司的新药相比，其销售额就会有巨大差距。大型制药公司与其说是制药公司，不如说变成了拥有品牌的新药投资公司。
1702316617
1702316618
这种战略非常合理。药品在研究开发的初始阶段难以预测能否获得成功，自己公司能够设立项目的数量有限。所以要转换模式，与多家研究机构联手，投资给可能会取得成果的研究。只要其中一个成功了，投资就可以获得回报。这样也有利于形成更容易产生新事物的环境。
1702316619
1702316620
如今，服装产业也在进行模块化。过去，公司内部会有制版师、设计师和采购员，他们负责预测下一季的流行趋势，进行产品开发。但现在越来越多的公司不再设立这些职位。他们也不再预测下一季的流行趋势，而是尽快制作出与当下好卖的服装设计相似的服装。他们只下达“请做这样的服装”的指示，制版和设计都交给外包方去做。什么样的服装好卖很难预测，所以会有卖得好和卖得不好的波动。极力避免卖不出去的风险的方法，就是“模仿现在卖得好的服装”。
1702316621
1702316622
当然，走在时尚最前沿的设计品牌还会一直存在。但快速廉价地提供年轻女性服装的品牌都接二连三地向模块化方向转变。此时，公司应该拥有的人才可能既不是制版师也不是设计师，而是擅长知识产权方面的律师。因为需要有人能够声明“这款设计并非剽窃”，防止产生损失赔偿费。
1702316623
1702316624
把风险交给外包公司
1702316625
1702316626
日本企业倾向于在内部涵盖和拥有所有功能。因为他们认为贯穿始终、无所不能的价值最重要。此外，日本企业还倾向于担心不能掌控的领域太多，无法下决心走向开放化。最近，一些大型零售商通过推出自有品牌（Private Brand）商品来实现制造能力内部化，但我认为在大多数情况下，这是在与时代潮流逆向而行。
1702316627
1702316628
在全世界获得成功的企业都在走出内部，朝着模块化的方向发展。苹果公司就是一个典型。苹果公司内部保留了产品设计、软件开发、项目管理、营销等具有高附加值的业务，将制造完全交给富士康等亚洲企业。而 iTunes 和 Apple Store 等销售渠道则由苹果公司自己掌控，因为这对维持品牌形象具有重要意义。
1702316629
1702316630
在传统零售业，百货商场也出现了这种趋势。20 世纪 90 年代以后，持续衰落的百货商场行业里，唯一生机勃勃的楼层是“百货商场地下一层”，即地下食品卖场。对于百货商场地下一层，百货商场放弃了自主销售，转为专门出租商铺，将经营店铺的功能外部化，交给饮食行业的专业人士或欧洲名牌点心行业等。因此，在百货商场地下一层的舞台上，大家展开良性竞争，使这里成为商场中极少数能够招徕顾客的场所。
1702316631
1702316632
前面介绍的制药行业的新药开发过程、苹果公司的零部件制造及采购、百货商场的采购进货等，这些业务能否成功都存在很大的不确定性，很难进行风险管理，属于不确定的市场。也可以说更接近绘画、小说等的“艺术”世界。使用本书频繁出现的一个词来形容的话，就是对创造力有很高的要求。也正因为如此，仅靠按照正统程序运作的公司内部是难以持续下去的。
1702316633
1702316634
任何新药、产品或品牌，是否适合使用者，不到最后阶段是没法知道的。把所有具有高不确定性的过程都置于公司内部，很难实现稳定的企业经营。
1702316635
1702316636
用经济学家弗兰克·奈特的不确定性理论来讲，企业很难承担全部用自己的资金进行新药开发或零件采购的“风险”，因为其中充满了“不确定性”。所以很多公司通过将“不确定性”过程外部化，来构建创造力组合。
1702316637
1702316638
出版社与作家、电视台与制作公司或演艺人员之间也是同样的关系。谁都不知道哪个作家或者演艺人员会火起来。这些领域比商业更加“艺术”。因此，出版社和电视台都不会将作家和演艺人员作为“员工”内部化，最多也只是录用播音员作为员工。然后他们会出版那些看似能够成功或者已经成功的作家的书，或是制作可能会红或者已经红了的演艺人员的节目。而且现在连制作环节也由外部公司负责。
1702316639
1702316640
汽车产业如果愿意也可以实现模块化。如果对自己的设计和企划能力有自信，则可以将制造部门外部化，自己专注于全世界的品牌设计。或者，如果说丰田的强项在于能以低廉成本精密无误地从事生产，那么也可以将设计环节外包。未来有可能出现由特斯拉汽车公司设计，在丰田生产线上进行大量制造的汽车。
1702316641
1702316642
社交游戏行业也在进行模块化。虽然作为平台的 GREE 和 DeNA 公司里也有制作部门，但游戏几乎都是由外部的创新公司制作的。如果其中哪一部游戏成为热门，平台方就可以盈利。
1702316643
1702316644
作为“事情”产业的代名词，文化创意产品本身就具有易于分割的性质。而且它不同于工业制品，能通过营销进行控制的部分非常少，很难预测能否成功。
1702316645
1702316646
当然，也有像 Pixar（皮克斯）电影那样为了卖座而经营策划制作出来的作品，但这种做法并不适用于依靠个人才能创作出来的作品（小说、漫画等）。因此对于小说，最有效的机制就是设立文艺奖项，广泛募集作品，只要发现一个有才能的人，就能靠其作品收回成本。从更高层面来看，这与把企划和制作外包的模式是一样的。支付奖金，或者为了让还没有稿费收入的新人作家能够坚持写作，向他们支付生活费，这也算是“投资”。
1702316647
1702316648
可以说在当今时代，文化创意产业和 IT 产业的模块化趋势也将逐步扩展到制造业和传统服务业。
1702316649
1702316650
1702316651
图 12-1 企业将创意型工作外包的时代
1702316652
1702316653
劳动密集型企业不必留在大城市
1702316654
1702316655
为什么文化创意产业会率先实现模块化呢？这是因为创造不具有再现性。新药的研究开发和设计等工作虽然不比文化创意产业，但应该也可以说不具备再现性。因此它们适合“广泛投资，增加参与者，依靠成功案例收回成本”这种模式。
1702316656
1702316657
企业原本在公司内部设有企划创意部门、制造部门、销售部门等。但现在的趋势是，各功能之间出现分化，创意部门被外包。也有公司内部还留有部分功能，但大多数都被外部化了。
1702316658
1702316659
创意部门的外包是由于其不具有再现性，而制造业务的分离则与全球化密切相关。制造部门在如何提供廉价产品方面而不是附加价值方面被卷入世界范围的竞争。其中承担基础设施的部分被兼并重组，集中到极少数的大型企业。想作为基础设施型企业继续成长，完全没有必要将总部设在东京。因为基础设施型产业采用的是需要提高传统的劳动生产率的模式。而东京的劳务费过高，对这类企业没有任何益处。必须在东京的只有知识密集型产业。基础建设型企业的生存之道应该是追求规模。
1702316660
1702316661
根据第 3 部分介绍的要素价格均等化理论，在全球市场上，劳动力的价格会趋向一致。那么工厂的建设地点更不可能选在东京，关西的工厂不久也会迁至人工费更便宜的其他亚洲国家。否则，不把关西工厂的人工费降低到与其他亚洲国家相同的水准就无法维持企业的生存。
1702316662