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请记住：并非所有的事情都可以授权给下属。当然，不要授权即将到期的工作，也不要试图一次性全部将任务授权下去。你就可以授权的任务制订一个计划表和时间表。和下属一起讨论这些任务或项目，确认他们对这些工作的重视程度。有时候他们感兴趣的事情，或许会完全出乎你的意料。
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应该授权的工作
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• 能给公司或部门带来益处的任务或项目（有意义的任务）。
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• 有利于提高你的能力或绩效的任务或项目。
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• 有利于拓宽下属的知识面和增强自信心的任务或项目。
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不应该授权的工作
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• 界定不清晰、很可能失败的任务或项目。
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• 需要管理层的参与或需要决策权的任务或项目。
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如果可能，将全部任务授权
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全部授权将有利于树立被任命者独自工作的信心。要给予他们支持，这将有助于他们积累经验和提高自身成就感。被任命者会感觉到，自己是团队中重要的组成部分。
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过去我经常看到一种现象：管理者总是让下属干了大部分的活儿而将荣誉归于自己。如果下属已经完成了某个项目的大部分工作，那么让下属继续做完整个项目，并且与你分享那份成功的“荣耀”。
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接受现实，他人也可以做得很好
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完成任务的方法有很多种。或许你还可以从他人身上学到一种新的、更有效的方法。这样的事情屡见不鲜。
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在我早期的职业生涯中，刚开始我很难接受别人比自己强。当你是个年轻的“自命不凡的人”，很难相信还有什么人比你强。随着年龄的增长，由于时间不足而“被迫”将越来越多的任务委派下去后，我日益羞愧，发现其实下属可以做得一样好，甚至比我还要好。当心智日渐成熟，我可以欣然享受下属的成功。我认为这样才能算得上一个优秀的管理者。
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选择合适的人
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• 为某个任务或项目选择合适人选，最简单的方法是问你的直接下属是否对此感兴趣。这么做可以消除猜疑，并且他或她常常就是你要找的那个人。
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• 如果你选好了人，请告诉被任命者你选择他/她做这项任务的原因。（前提是这个人必须拥有足够的技能、知识和做这件工作的热情。）我最经常听见的提问是，“如何做才能显得你不是在‘推卸’某项任务？”
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• 体察下属的感受。特别是当你向他们“推卸”某项任务时，表达你的谢意。
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• 调整你对下属能力的期望。
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• 要求下属尽力把工作做好。只有当下属实在没办法的时候你才帮助他。从错误中吸取教训是最有效的学习方法。
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• 如果下属有问题，让他在找你前先把问题记下来。这么做有助于提高他的专注度，也有利于你节省时间且提高下属的忠诚度。
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• 要求下属批量提交问题，以便你能一次性回答。
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• 从小一点的任务开始做起，慢慢发展，逐步提高下属的自信心。
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案例研究
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格洛丽亚发现，每当她委派某项任务或项目给下属，他们都看上去很反感。她不明白原因。而且让下属准时完工也极为困难。因为任务和项目太多，所以她没时间去想应该把任务委派给谁以及为什么委派。
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