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斯坦福商学院组织行为学教授杰克尔·邓雷尔说明了样本大小和学习之间的联系。在他的论文《为什么大多数人不赞成我的观点：经验取样和印象形成》中，邓雷尔认为，你对一个人或组织的第一印象有可能会决定你们未来的互动程度。所以，如果你运营的是一项与客户打交道的业务，那么，确保给对方留下良好的第一印象就显得尤为重要。27
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想象一下，尝试一家新餐厅可能会得到两种结果。在第一种情况下，餐厅处在最好的状态。你可以美餐一顿，同时享受到合理的价格和周到的服务。你还会再来吗？在第二种情况下，餐厅状态不佳。那里的服务很差，你吃到的饭菜也很一般，但是，你却要支付自己预期中的最高价格。你还会再来吗？
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大多数人在第一种情况下都会再来，而在第二种情况下却不会。鉴于均值回归，当你第二次去这家餐厅时，有可能会发生什么呢？可能出现的情况是，饭菜并不是很好，或者服务质量将有所下滑。但在这种情况下，你已经对该餐厅有了更准确的看法，即使这种看法并不是那么让人愉快。另一方面，如果你因为一次糟糕的经历而再也不回到这家餐厅，那么可以肯定的是，你将不会收集到额外的信息，即使这些信息——正如均值回归所显示的那样——将会更加有利。所以，与不喜欢的人和物相比，人们往往对自己喜欢的人和物了解得更充分，因为他们有更全面的样本。
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3.注意系统内部或系统本身的变化。随着时间的推移，并不是所有的系统都能保持稳定，因此，考虑系统如何以及为什么发生改变是很重要的。一个明显的例子是，个人在实力层面上会发生变化。运动员的年龄就是一个很好的例子。在许多职业体育运动中，运动实力在二十几岁后期得到提高，然后开始每况愈下。所以，随着时间的推移，高于平均水平的运动员会因实力的减弱而回归到平均值。实力的损失自然也适用于其他活动，包括商业和医学。
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此外，系统本身也有可能会改变。斯蒂芬·杰·古尔德对如下情况进行了分析，他发现：在棒球比赛中，自1941年泰德·威廉斯在整个赛季中获得四成打击率以来，再也没有见过一个球员达到这项纪录。在对一些可能的解释进行了一番思考后——没有一种是具有说服力的——古尔德表示，这些年来，尽管大联盟的平均击球率一直相当稳定，但是，标准偏差却从1941年的大约32%缩小到了今天的大约27%。与以往相比，钟形分布图的钟状部分的宽度变小了。分布图右侧更接近平均值的现象或许可以解释为什么缺少四成打击率选手。古尔德认为，标准偏差的减少应归于大联盟中更高、更一致的整体实力水平。28
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4.小心光环效应。整个小型产业，包括商学院的教授和顾问，都正在努力为商界人士提供令人满意的问题解决方案。通过这种方式，你可以增加销售，寻找创新思路，并管理好你的员工。然而，无论在任何时候，只要你看到一种方法可以获得成功的秘密、公式、规则或属性，你就可以确信有人想把一个“万能仙丹”卖给你。不过，发现光环效应需要有自制力，因为供应商出售的故事很诱人，而且，他们还会说得非常严肃认真（尽管这是虚假的）。
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如果你像我一样，也想为每种效应寻找一个理由，你就应该花点时间把实力从运气中分出来。理解实力和运气的相对贡献会让你清楚地思考均值回归。对我来说，通过理解均值回归得出的最重要的教训和机遇，就是要保持冷静。当结果因为一剂好运而确实非常好时，准备好应对它们将会更接近于平均水平的情况。当结果因为坏运气而令人失望时，要明白事情将会出现好转。
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[1] 差点是高尔夫术语，为调节一名选手与差点球员之间的得分能力，可从他的实际分数中扣除一定的杆数。这样做的目的是允许不同能力的高尔夫球选手在同一水准上比赛。
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[2] 方差是各个数据与平均数之差的平方和的平均数。在概率论和数理统计中，方差（英文Variance）用来度量随机变量和其数学期望（即均值）之间的偏离程度。
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反直觉思考：斯坦福大学思维自修课 结论 反直觉思考的时代：你如何能够立刻改变决策方式
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有一次，我和几位同事参加了一个系列讲座。主题非常吸引人，但同时也带有明显的学术和抽象的味道。在最后一个人讲完话之后，我的一个同事叹了口气说：“确实很好，但是，明天我应该做些什么改变呢？”我不确定第二天有很多事情可以用不同的方法来做。可是，如果从反直觉思考中得出的教训是有价值的，那么，本书必须给读者建议一些非常具体的行动。
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在我列举这些行动之前，让我们先从你不需要做的事情谈起。你不必在每一次决策之前都进行反直觉思考，因为大多数决策都是直接的，都将产生明确的影响，所以，本书中所说的错误都和它们不相关。我们每天都会做很多决策，其风险总的来说都比较低。即使当风险不低的时候，最好的办法往往也是足够明显的。
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在风险足够高的情况下，在你的自然决策过程将你引向次优选择的情况下，反直觉思考的价值就会体现出来。
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因此，你必须了解潜在的错误（准备），在环境中确定它们（识别），并且在时机到来的时候阐明你的最终决策（应用）。以下想法说明了你明天应该以不同的方式做什么。
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提升你的意识。我在引言部分说过，错误必定是常见的、可识别和可预防的。如果我说的是对的，那你将看到错误无处不在。第一项行动是，努力识别这些存在于你的日常信息流中的错误。我敢打赌你不会缺少材料。
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在某种程度上，这项行动的灵感来自于数学家约翰·艾伦·鲍罗斯的作品，其中包括《数学家看报纸》。1鲍罗斯饶有趣味地解释了如何看待日常事件，以及通过一位数学家的视角展开的评论如何能够提供一种有用的观点。这是一种与思想和平相处的好方法。如果你能变得精于识别他人欠佳的思维和平庸的决策，那么，当你面临一个潜在的错误时，你将会处于更有利的位置，能够更好地识别它。
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对我来说，书中的错误可以触发两种反应。一方面，我向周围草率的思维摇头，无论它是错误的因果关系、光环效应还是没有考虑基准利率。例如，在为本书做调查的过程中，我发现一篇论文显示了流行歌曲中的节拍变化和标准普尔500指数回报的标准偏差之间的相关性。2当然，新闻报道暗示，节拍的变化可能导致市场出现变动。可能吗？也许有可能。真的是这样吗？反正我不会把钱压在这件事情上。
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另一方面，写作的过程使我更加意识到，把很多问题考虑清楚是多么的困难。事实是，我们很容易犯错误，当这一点和不完整的信息以及大量的不确定性结合在一起时，就会导致糟糕的结果。更大的问题是事后会发生什么。一旦结果公诸于世，“事后诸葛亮”偏见就会开始生效，于是，很多评论者都表示他们事前就知道将会发生什么。进一步地讲，当事情越来越糟糕时，每个人都希望有人受到指责（反之，当事情呈现出良好的发展趋势时，每个人都试图归功于自己）。就算本书在其他方面毫无作用，至少会鼓励你在事件和决策开展的时候谨言慎行。
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设身处地地了解别人的想法。要想促进更好的决策，最有力的方法之一是考虑其他人的观点或经验。从多个层面来讲，这种思维方式都是至关重要的。首先是接受外部视野。虽然我们面临着许多自己没有经验的决策——如结婚，做一次大型合并交易，或者搬到另一个社区——但有很多人之前都经历过这些事。这些累积的经验可以为你所用，指导你的选择。
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考虑情境的力量也是至关重要的。这个想法告诉我们，在评价他人的选择时，要小心避免过分解读他人的个性，相反，我们要仔细考虑他们所处的情境。正如我们所看到的，情境可以帮助或阻止决策发展到一个极端的程度。然而，我们大多数人都会犯基本归因误差的错误，而将性情置于情境之前。
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要记住，你的行为将会触发反应，而在很多情况下，你可能预测不到这些反应。几十年来，博弈论者一直在研究如何最好地应对这些互动反应，特别是当它们是一对一的时候。但是，要想弄清楚一个复杂的自适应系统如何作出反应，也是非常具有挑战性的。关于这一点，试图应对生态系统的生态学家或试图引导经济的财政部长可以提供证明。重要的决策很少发生在真空当中，因此，你必须考虑到任何选择可能带来的潜在影响。3
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考虑他人做出决策的动机也是必不可少的，尤其是当这些决策影响到你的时候。诱因极其重要。不妨学习一下谈判的方法，因为熟练的谈判者善于搞清楚什么对另一方很重要，也善于达成互利的解决方案。即使你不直接与另一方打交道，了解诱因也会提供有价值的、关于人们如何决策的线索。
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最后，领导者必须培养同理心。如果你是决策者，而其他人必须去承受你的选择所带来的后果，那么，理解他们的观点和感受就是实现有效决策的关键。同理心不仅会帮助你做决策，它还将促进决策后的沟通和管理。
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