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直觉上，我们明白这个道理。我们知道，哪怕已经掌握了海量的信息和许多的好建议，如果事情的发展并非预期，很可能是因为我们忽略了某个小小的却至关重要的细节。在这种情况下，我们会回头再检查一遍信息来源，或许再去找些新信息，力图找到解决办法，于是整个过程再度开始。然而，数据再多也未必有用，要是你的行动建筑在一个错误的假设上，就更是如此。作决策的时候，有些因素是必须要考虑进去的，而我们这个理性的、擅长分析、渴求信息的大脑根本看不见它们。
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还有些时候，我们完全没有信息和数据，或是我们宁愿忽略手上的建议和信息，干脆相信直觉，而结果还不错，有时甚至还超出了预期。这种直觉与理性的较量，差不多涵盖了我们所有的决策过程。不仅是工作中，就连在生活中也是这样。我们可以继续逐个考察每一个选择，但是，在分析了所有的好建议和强有力的证据之后，我们还是回到了原点：为什么有些行动能够产生想要的结果，而且可以一再重复？我们该如何制订出这样的行动方案？我们怎么才能拥有火眼金睛，一眼就能看透本质？
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讲个有趣的故事：一群美国汽车公司的高管到日本参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样，可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。
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一天参观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。
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美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和团队的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。可是，这些办法牢靠吗？有太多团队依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的团队，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队，那些拥有非凡影响力的团队，在一开始就能做对。做出合适的产品，搭建出合理的公司架构，甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地方，自有价值。
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我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄车门，达到严丝合缝的效果；而有些人则从完全不同的地方起步。短期看来，两种做法的结果差不了多少，但是，正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功。这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。
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2 操纵与激励
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操纵与激励
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如今，很少有哪种产品或服务是在别家买不到的：价格、质量、服务水平、功能，全都差不多。即使你当真领先别人一步，你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异，别人就会迅速仿制，没准儿做得比你还好。
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但是，如果你去问问大多数企业主，为什么顾客会购买他们的产品，绝大多数人会说，这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。换句话说，绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客，那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。
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如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客，或是为什么成为自己的员工，那么他们又怎会知道，该如何吸引到更多新员工，又该如何唤起老员工的忠诚呢？现实情况是，当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住脚）的假设作出的。这个假设就是：究竟是什么在推动公司的业务？
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要影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠激励。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词，这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上，咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你……，我就做你最好的朋友”，这是个极其有效的谈判策略，小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候，都会这样说，代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你，这招真的很管用。
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从商业到政治，操纵肆意地蔓延，它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括：降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞，或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为——无论是购买、选举，还是想赢得支持——操纵方会这样做。如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客，他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分：操纵真的管用。
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价格
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不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低，好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买，季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子；把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。
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但价格战的成本惊人，而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说，依赖价格做销售，就好比吸毒一样。短期的感觉很爽，可你这么干的次数越多，就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务，你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力，为了赢得竞争必须把价格降得越来越低，利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿，而最快的方法就是再次降价。就这样，降价成瘾的恶性循环开始了。在毒品圈，沉迷药物的人叫作瘾君子；在商业圈，沉迷价格战的产品叫作“无差异商品”。保险、家用电脑、移动通信服务、各式各样的包装消费品……价格战创造出来的无差异商品数不胜数。几乎每一次，被迫把产品变为无差异商品的公司都会搬起石头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说，降价不是个推动业务的完美又正当的方法，可问题在于，保持盈利太难了。
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沃尔玛（Wal-Mart）好像是个例外。他们创造出了一个把价格战玩得出奇成功的企业，可代价也是巨大的。规模优势让沃尔玛避免了低价策略与生俱来的缺点，可公司对低价的沉迷还是埋下了丑闻隐患，伤害了它的声誉。而卷入公司丑闻里的每一个人，出发点都是想把成本压低，好让公司能承受如此低廉的价格。
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低价总是有代价的。问题是，为了把钱赚到手，你愿意付出多少？
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促销
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通用汽车（General Motors）有个野心勃勃的目标：成为美国汽车市场的老大。20世纪50年代，美国有四家大型汽车制造商：通用汽车、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）和美国汽车公司（AMC）。在国外的汽车制造商进入美国市场之前，通用汽车控制着市场。可大家都能料到，新晋的竞争者让控制市场的目标更难实现了。我用不着列举数据来阐明五十年来汽车市场出现了多少变化。但在20世纪的多半时间里，通用汽车一直做得还不错，保持住了来之不易的老大地位。
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然而，自1990年起，丰田汽车（Toyota）在美国的市场份额已经翻倍。到了2007年，丰田的份额从当初仅有的7.8%攀升至16.3%。同期，通用汽车在美国的市场占有率从1990年的35%戏剧性地跌至2007年的23.8%。2008年年初，不可思议的现象出现了：在美国消费者购买的汽车中，进口车的数量已经超过了国产车。
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20世纪90年代起，面对日本车来势汹汹的竞争，通用汽车和美国的其他汽车厂商开始仓促地做促销，希望能保留住摇摇欲坠的市场份额。以通用汽车为例，公司使用了强力的广告促销，对购买小轿车和卡车的顾客返还现金，数目在500美元至7000美元之间。在很长一段时间内，这个促销的效果非常好，通用汽车的销量回升了。
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可从长远来看，这种刺激手段只有一个后果：它大幅度地侵蚀了通用汽车的利润，把公司拖进了深渊。2007年，通用汽车每卖出一辆车就损失729美元，这在很大程度上要归咎于促销刺激。由于意识到这个模式不能持久，于是通用汽车宣布，公司将减少返还现金的数量。结果，返还刚一减少，销售量立即暴跌。没有现金返还，就没有顾客。汽车行业成功地造就了顾客对现金返还的依赖心理，顾客心中有了个预期：没有全价买车这回事。
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无论是“买一送一”，还是“内赠玩具”，促销这个操纵手段是如此常见，以至于我们往往意识不到自己被操纵了。比如，下次你去买数码相机的时候，留意一下你是怎么作决定的。你很容易就能找到两三种符合需求的相机：尺寸、像素、价格都差不多，牌子也都挺好。但很可能其中一个有促销，附带相机套，或是赠送存储卡。由于这几种相机的功能很相似，那个额外的小东西很可能就成了决定因素。在企业里，促销被称为“附加价值”。可道理都是一样的：提供些免费的好处，好让对方跟自己做生意。像价格战一样，促销也很管用。
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在零售行业中，促销的操纵天性是如此根深蒂固，以至于这个行业专门给其中一个现象起了个名字。这个名字叫作“冤大头比率”，指的是没有占到促销便宜的顾客的比例，这些顾客最终以全价购买了商品。典型的情况是：消费者懒得按步骤去兑现返利。促销方故意把返利条款弄得很复杂、很不方便，为的就是提高消费者出错的几率，或是让他们“知难而退”，以便把“冤大头”比率维持在较高水平。
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