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名义上的领导者身居要职，拥有权力或影响力。
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而真正的领袖会激励我们。
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无论这些真正的领袖是个人还是团队，
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我们之所以会追随他们，不是因为我们不得不这样做，
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而是因为我们想要去追随。
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我们追随真正的领袖，不是为了他们，而是为了我们自己。
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如果你想激励别人，想启发他们、鼓舞他们、唤起他们心中的热忱，
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或者，如果你想找到一个能启发你、鼓舞你、唤起你的热忱的人，
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那这本书就是写给你的。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观
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第一部分 一个不会先问“为什么”的世界
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1 致命的假设
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某年一月的寒冷清晨，一个43岁的男人宣誓就职，成为国家领袖。在他身旁站着的是他的前辈，15年前，这位著名的将军率领军队参战，大战以德国失败告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的五个小时里，他观看了庆贺他就职的游行表演，参加庆典活动，直到凌晨3点。
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你知道我在说谁，对吗？
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我说的是阿道夫·希特勒（Adolf Hitler），而非绝大多数人想到的约翰·肯尼迪（John Kennedy）！那天是1933年的1月30日。
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我想说的是，我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的甚至错误的信息。在这个例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·肯尼迪，直到我加上了这个小小的细节——日期。
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这很重要，因为我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响，我们根据某些自以为了解的东西作出判断。就在不太久远的过去，绝大多数人还相信世界是平的，这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代，人们很少远征探险，大家担心要是走得太远，就会掉到陆地以外。因此，他们几乎留在原地，哪儿也不去。直到那个小小的细节大白于天下——世界是圆的——人们的行为才出现了巨大的变化。有了这个发现之后，人们开始在这个星球上旅行穿梭，开辟了贸易线路，开始运贩香料。各种新鲜的知识，比如数学，开始在社群间分享交流，各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了，人类的步伐得以向前迈进。
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现在，咱们来想想团队是如何形成的，决策又是如何制定的。为什么有些团队取得成功，另一些却失败了？我们真的知道个中奥秘吗？还是说，我们知道的不过是些假设？你对成功的定义是什么，是股价飙升到预期数字、赚到一定数额的钱、达到营收或利润目标，还是连升三级、开创自己的公司、救助穷人、担任公职？无论如何，人们实现目标的方法非常相似。有些人只是随兴所至，想到哪儿就做到哪儿，但绝大多数人至少会去搜集信息，以作出周全明智的决策。有时候，收集信息的方式很正式，比如作民意调查或市场调研；有时候则是非正式的，比如问问朋友或同事的意见，或是看看自己的经验中有哪些可作参考。无论过程如何、目标怎样，我们都希望作出周全明智的决策。更重要的是，我们都希望作出正确的决策。
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然而，我们都知道，无论搜集到多少信息，也不能保证每个决策都正确。有时候，这些错误决策的影响微乎其微，有时候后果却是灾难性的。无论结果怎样，我们作决策的时候，依靠的是对世界的感知，而这个感知很可能不完全正确。就像本章开头的那个例子，很多人认定我说的是肯尼迪，你肯定认为自己想的没错，没准儿你还敢掏出钱来赌一把（这就是基于假设的行为）。当然，直到我透露出那个小小的日期细节为止。
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建筑在错误假设上的决策，不一定全都很糟糕。有时候，事情发展得一帆风顺，而我们认为自己知道原因，可我们真的知道吗？你得到了想要的结果，却并不意味着你可以一次次地重复。
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我有个朋友，拿自己的钱做投资的。做得顺手的时候，他认为这是因为自己有头脑，有预见能力，挑到了合适的股票。可亏钱的时候，他总是埋怨市场。依我看，这两种逻辑都没什么不对。可是，他的成败要么靠预见能力，要么靠运气，不可能两样都占着。
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那么，该如何保证一切决策都在我们的控制之中，取得最好的结果？从逻辑上推断，关键在于掌握更多的信息和数据。我们恰恰就是这么做的——读书、参加会议、向朋友和同事们征求意见，这一切都是为了多掌握些资料，好确定下一步的行动。可问题在于，大家都碰到过这种事：我们已经掌握了全部的信息，也听到了很多好建议，可结果还是不尽如人意。或者，成效只持续了短短一段时间，或是出现了某些预料之外的岔子。就拿本章开头的那个例子来说吧，我想给刚才猜到了希特勒的读者提个醒儿：我提供的细节对希特勒和肯尼迪是同样适用的，两个答案都有可能对。要当心那些你自以为知道的东西，就算逻辑假设是建筑在合情合理的研究上的，也有可能误导我们。
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