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2 操纵与激励
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操纵与激励
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如今,很少有哪种产品或服务是在别家买不到的:价格、质量、服务水平、功能,全都差不多。即使你当真领先别人一步,你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异,别人就会迅速仿制,没准儿做得比你还好。
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但是,如果你去问问大多数企业主,为什么顾客会购买他们的产品,绝大多数人会说,这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。换句话说,绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客,那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。
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如果绝大多数公司并不知道人们为什么成为自己的顾客,或是为什么成为自己的员工,那么他们又怎会知道,该如何吸引到更多新员工,又该如何唤起老员工的忠诚呢?现实情况是,当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整(更有甚者,是完全站不住脚)的假设作出的。这个假设就是:究竟是什么在推动公司的业务?
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要影响人类的行为,只有两个办法:要么靠操纵,要么靠激励。我这里说的“操纵”可不一定是贬义词,这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上,咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你……,我就做你最好的朋友”,这是个极其有效的谈判策略,小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候,都会这样说,代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你,这招真的很管用。
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从商业到政治,操纵肆意地蔓延,它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括:降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞,或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为——无论是购买、选举,还是想赢得支持——操纵方会这样做。如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客,他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分:操纵真的管用。
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价格
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不少公司不愿意打价格战,可他们还是这么干了,因为他们知道降价有效果。事实上,效果实在太好了,以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说,如果眼前摆着一档大业务,极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低,好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释,说价格战是合情合理的,降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低,人们就会买,季末的时候,我们会见到“清货降价”的牌子;把价格降到足够低,货架就会很快清空,好给新一季的货品腾出空间。
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但价格战的成本惊人,而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说,依赖价格做销售,就好比吸毒一样。短期的感觉很爽,可你这么干的次数越多,就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务,你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力,为了赢得竞争必须把价格降得越来越低,利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿,而最快的方法就是再次降价。就这样,降价成瘾的恶性循环开始了。在毒品圈,沉迷药物的人叫作瘾君子;在商业圈,沉迷价格战的产品叫作“无差异商品”。保险、家用电脑、移动通信服务、各式各样的包装消费品……价格战创造出来的无差异商品数不胜数。几乎每一次,被迫把产品变为无差异商品的公司都会搬起石头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说,降价不是个推动业务的完美又正当的方法,可问题在于,保持盈利太难了。
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沃尔玛(Wal-Mart)好像是个例外。他们创造出了一个把价格战玩得出奇成功的企业,可代价也是巨大的。规模优势让沃尔玛避免了低价策略与生俱来的缺点,可公司对低价的沉迷还是埋下了丑闻隐患,伤害了它的声誉。而卷入公司丑闻里的每一个人,出发点都是想把成本压低,好让公司能承受如此低廉的价格。
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低价总是有代价的。问题是,为了把钱赚到手,你愿意付出多少?
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促销
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通用汽车(General Motors)有个野心勃勃的目标:成为美国汽车市场的老大。20世纪50年代,美国有四家大型汽车制造商:通用汽车、福特(Ford)、克莱斯勒(Chrysler)和美国汽车公司(AMC)。在国外的汽车制造商进入美国市场之前,通用汽车控制着市场。可大家都能料到,新晋的竞争者让控制市场的目标更难实现了。我用不着列举数据来阐明五十年来汽车市场出现了多少变化。但在20世纪的多半时间里,通用汽车一直做得还不错,保持住了来之不易的老大地位。
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然而,自1990年起,丰田汽车(Toyota)在美国的市场份额已经翻倍。到了2007年,丰田的份额从当初仅有的7.8%攀升至16.3%。同期,通用汽车在美国的市场占有率从1990年的35%戏剧性地跌至2007年的23.8%。2008年年初,不可思议的现象出现了:在美国消费者购买的汽车中,进口车的数量已经超过了国产车。
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20世纪90年代起,面对日本车来势汹汹的竞争,通用汽车和美国的其他汽车厂商开始仓促地做促销,希望能保留住摇摇欲坠的市场份额。以通用汽车为例,公司使用了强力的广告促销,对购买小轿车和卡车的顾客返还现金,数目在500美元至7000美元之间。在很长一段时间内,这个促销的效果非常好,通用汽车的销量回升了。
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可从长远来看,这种刺激手段只有一个后果:它大幅度地侵蚀了通用汽车的利润,把公司拖进了深渊。2007年,通用汽车每卖出一辆车就损失729美元,这在很大程度上要归咎于促销刺激。由于意识到这个模式不能持久,于是通用汽车宣布,公司将减少返还现金的数量。结果,返还刚一减少,销售量立即暴跌。没有现金返还,就没有顾客。汽车行业成功地造就了顾客对现金返还的依赖心理,顾客心中有了个预期:没有全价买车这回事。
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无论是“买一送一”,还是“内赠玩具”,促销这个操纵手段是如此常见,以至于我们往往意识不到自己被操纵了。比如,下次你去买数码相机的时候,留意一下你是怎么作决定的。你很容易就能找到两三种符合需求的相机:尺寸、像素、价格都差不多,牌子也都挺好。但很可能其中一个有促销,附带相机套,或是赠送存储卡。由于这几种相机的功能很相似,那个额外的小东西很可能就成了决定因素。在企业里,促销被称为“附加价值”。可道理都是一样的:提供些免费的好处,好让对方跟自己做生意。像价格战一样,促销也很管用。
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在零售行业中,促销的操纵天性是如此根深蒂固,以至于这个行业专门给其中一个现象起了个名字。这个名字叫作“冤大头比率”,指的是没有占到促销便宜的顾客的比例,这些顾客最终以全价购买了商品。典型的情况是:消费者懒得按步骤去兑现返利。促销方故意把返利条款弄得很复杂、很不方便,为的就是提高消费者出错的几率,或是让他们“知难而退”,以便把“冤大头”比率维持在较高水平。
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要想拿到返还的折扣,消费者必须寄回发票复印件,剪下包装盒上的条形码,再费劲地填好返利表格,把产品和购买的细节都说清楚。要是剪错了盒子,或是表格里空了一栏没填,返利的时间就会拖上几周、几个月,或是干脆就不给了。对于那些根本懒得申请返利或是从没兑现返利的顾客,行业里也有个名词:“懒动手”。
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对于销售方来说,返利和其他操纵手段的短期效益很清楚:返利可以吸引消费者付出全价购买商品,而他们之所以会买,纯粹是因为有可能拿到那一点儿返还的折扣。可是,将近40%的消费者并没有享受到所谓的低价。你可以说,这是马虎的代价,可这是零售商的财源呢。
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负责制定法规的部门已经开始行动起来,约束返利行为,可收效甚微。拿到返利的过程依旧繁琐,而这对销售商来说,意味着额外的利润。操纵大获全胜,可代价有多大?
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恐惧心理
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如果有人兜里揣了个香蕉去抢银行,那他会被定为武装抢劫罪。当然,没人会真的遭到枪击,但法律的凭据是,人们以为抢劫犯拿的是真枪。这是很有道理的。劫匪深知恐惧会让人顺从自己,于是他设法让人们害怕。不管造成恐惧的原因是真还是假,恐惧可谓是最强有力的操纵手段了。
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老话说,“选IBM的人不会被炒。”这完完全全是出自恐惧。比如说,采购部门有位员工,任务是为公司找到最优秀的供应商。可他拒绝了性能更好,价格也更实惠的产品,只是因为这家供应商规模小,名气没那么响。采购员害怕出岔子,危及饭碗。无论危险是真实存在的,还是他自己认为的,恐惧心理足以让他忽视自己工作的本质目的,甚至会做出违背公司最大利益的事情来。
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