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B2C是这样做的，B2B市场也是：“这是我们的律师事务所。我们的律师都从名校毕业，我们的客户都是实力雄厚的大型公司，雇我们吧。”在政坛上，这个模式也很活跃：“这位就是候选人，这是她的税收和移民政策。她跟别人不一样吧？投她一票吧。”所有这些例子中，沟通信息背后的逻辑是这样的：宣传方试图说服别人，这样东西与众不同，或是价值更高。
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但是，那些有感召力的领导者和团队不是这么做的。无论团队的规模大小，无论他们身处什么行业，他们每个人的想法、行为和沟通方式，都是从核心开始，再往外扩散。
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咱们再来看看苹果的例子，把刚才的营销信息按照苹果的实际做法重写一遍。这回要从“为什么”开始了。
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我们做的每一件事，都在挑战现状。我们热爱标新立异。
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我们挑战现状的方法是，采用漂亮的外观设计，让产品操作起来很简单，而且很人性化。
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我们生产的电脑特别棒。
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想不想买一个？
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这次的信息完全不一样了。从第一句话开始，感觉就不一样。读过第二个版本后，我们更想买一台苹果电脑了，而我只是把信息的顺序换了换而已。字里行间没耍花招，没有操纵，没有免费礼品，没有煽动性的话语，也没有明星代言。
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苹果绝非简单地调换了句子顺序而已，他们的信息是从“为什么”开始的，始于原因、意图和信念，和他们是“做什么”的没一点关系。他们所做的那些东西（他们的产品，从电脑到小型电子设备），不再是购买的原因，而是公司理念的具体实证。苹果产品的外观设计和用户界面固然重要，但要创造出如此惊人的顾客忠诚度，这些都还不够。这些重要的因素起到的是辅助作用。把公司的理念变成具体的物件，让它更有说服力。别的公司也可以聘请一流的设计师和聪明的工程师，做出漂亮易用的产品，照抄苹果的做法，他们甚至可以从苹果挖人来完成这些工作，可结果肯定不一样。单纯模仿苹果的“做什么”和“怎么做”是没用的。让苹果拥有如此强大的市场影响力的，是这些因素之外的某些东西，某些难以描述、几乎不可能复制的东西。这个例子证明，吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。这句话值得再重复一遍：吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。
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苹果之所以能持续不断地设计出如此创新的产品，之所以能唤起如此惊人的忠诚度，绝不仅仅是因为他们做的是什么。可问题是，有些团队把产品的特性和好处当作论据，来说明为什么自己的公司、产品和想法比人家强。有时候，这种比较是明说出来的，有时候是通过打比方，可结果都一样。这些公司力图向我们销售“我是做什么的”，可吸引我们的是“我为什么要这么做”。我说他们是从外到内做沟通的，正是这个意思。他们是用“做什么”和“怎么做”来领导的。
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然而，如果沟通是从内到外的，也就是说，购买的理由是“为什么”，那么“做什么”就会成为这个信念的具体证据，我们可以借它来说明，为什么吸引我们的是这种产品、这家公司、这个想法，而不是其他的竞争者。
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一家公司做什么，这是外部因素；他们为什么要这样做，则是更深层次的东西。从实际操作层面来看，苹果公司并无特殊之处，跟其他公司差不多。苹果和任何一家竞争对手之间没有真正的差别，比如戴尔、惠普、Gateway、东芝，随便哪家都一样。他们的公司结构都是相同的。公司说穿了，就是个结构。这些公司都生产电脑，在他们的体系中，都会有些东西管用，有些不管用。他们有相同的机会，拥有同样优秀的人才、同样的资源、同样的代理商、同样的咨询顾问、同样的媒体渠道。他们的管理人员、设计师和工程师中，都不乏出色的人才。他们都推出过成功的产品，也都推出过不成功的……就连苹果也是。那么，为什么苹果取得了如此惊人的成功？为什么这家公司更有创新精神？为什么他们能够持续不断地赚到更多利润？还有，他们是怎么建立起狂热的粉丝队伍的？能拥有如此忠诚客户群的公司简直屈指可数。
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吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。正是因为这个，苹果才拥有了极大的灵活性。显然，人们很喜欢买苹果的电脑。可人们也很喜欢买它的MP3和手机。苹果涉足这么多领域，生产这么多种产品，消费者和投资人一点都没意见。让这些东西与众不同的，不是苹果做了什么，而是他们为什么这么做。这些产品为苹果的理念赋予了生命。
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我可不是信口开河，说他们的产品无关紧要。这些产品当然很重要。可它们为什么重要？这背后的原因跟常识刚好相反。这家公司的产品以及公司本身，并不是苹果出类拔萃的原因；这些产品（也就是苹果做的是什么）只是苹果的信念的实证。在苹果的“做什么”和“为什么”之间存在着清晰的关联，正是这个关联让苹果脱颖而出，傲视同行。正是因为这个，我们认为苹果是值得信赖的。他们所做的一切，都是为了证明那个“为什么”，也就是挑战现状。无论他们做出了什么产品，或是进军了哪个行业，有一条始终清清楚楚：苹果“标新立异”。
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当苹果首度推出Mac电脑的时候，操作系统是以图形化用户界面为基础的，而不是复杂的计算机语言，这颠覆了当时电脑的工作方式。更有甚者，当绝大多数技术性公司认为最大的市场在商用领域的时候，苹果希望让人们坐在家里就能拥有相同的力量。苹果的“为什么”，也就是挑战现状、增强个人的力量，已经形成了一种模式，公司的一言一行都在重复这个模式。它体现在iPod中，在iTunes里体现得更为淋漓尽致——这个服务颠覆了音乐行业的销售模式，更加符合个人对音乐的消费习惯。
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音乐行业的架构是为了销售唱片而设的。从前，听音乐主要是在家里做的事情，唱片的分销模式由此慢慢进化完成。1979年，索尼推出了随身听Walkman，改变了在家听音乐的限制。但是，就连Walkman，以及随后的Discman，都要受到磁带和唱片里歌曲数目的限制。而MP3格式的音乐改变了这一切。数字压缩技术把高音质保留下来，而且可以把歌曲储存在相对便宜又极其便携的数字音乐播放器里。我们只需带着一个小小的播放器，就可以走出家门了，大部分音乐是我们离家在外时听的。MP3不仅仅改变了我们听音乐的地点，还改变了音乐的收集方式——从收集唱片，变成了收集单曲。音乐行业还在忙活着向我们销售唱片的时候（这个模式已经不再适合消费者的行为了），苹果推出了iPod，广告词是“把1000首歌装进口袋”。通过iPod和iTunes，苹果比别家公司更彻底地展现了MP3音乐和播放器在人们生活中的价值。他们的广告里没有连篇累牍地介绍产品细节。重要的不是产品，而是我们。而且我们明白，为什么我们想买这东西。
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苹果没有发明MP3，也没有发明MP3播放器，可是他们用iPod改变了音乐行业。便携式的海量音乐存储播放器实际上是创新科技（Creative Technology Ltd.）研发出来的，这是一家总部设在新加坡的科技公司，它因发明了声霸卡（Sound Blaster），让家用电脑有了声音而闻名于世。事实上，直到创新科技的播放器Zen问世22个月之后，苹果才推出了iPod。这个细节说明，第一个进入市场的未必一定能占领先机。纵观创新科技在数字音响领域的历史，它本该比苹果更有资格做数字音乐产品才对。可问题是，他们的广告上说的是“容量5G的MP3播放器”。这话跟苹果的“把1000首歌装进口袋”其实是一个意思，可差别在于，创新科技告诉我们这产品“是什么”，而苹果告诉我们“为什么”需要它。
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只有当我们决定了，非买个iPod不可，“是什么”的问题才开始发挥作用。我们挑选5G或10G等版本，这些实体细节保证我们可以把1000首歌装进口袋。我们的决定始于“为什么”，而苹果正是这么做的。
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有多少人能拍胸脯保证，iPod真的一定比创新科技的Zen好？比如说，iPod仍然存在电池寿命和电池更换的问题。电池坏了，iPod就完了。没准Zen还更好点。可实际情况是，我们压根儿不在乎这个。人们认同的，不是你做什么，而是你为什么这么做。苹果对“为什么”的问题一清二楚，正是这一点，让他们拥有如此强大的创新能力，往往能打败资格比他们强得多的对手，打入核心业务之外的领域。
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如果公司对“为什么”认识不清，那他们就做不到这一点。当一个团队用“我是做什么的”来定义自己的时候，就把自己限制死了，它只能做这个。不管他们的“差异化价值主张”如何，苹果那些用产品和服务来定义自己的竞争对手无法享受同样的自由。比如Gateway，这家公司从2003年起开始销售液晶电视。他们制造液晶显示器已有很多年了，绝对有资格制造并销售电视。可是，这家公司无法在消费电子品牌中找到恰当的定位，两年后终于放弃，转头“回归核心业务”。戴尔分别在2002年推出PDA、2003年推出MP3，可每个市场上都只维持了几年而已。戴尔的产品质量很好，完全有能力做这些产品。但问题在于，他们是用“我是做什么的”来定义自己的。他们是做电脑的，所以大家很自然地觉得，没理由从戴尔买PDA或MP3，感觉很别扭。你觉得有多少人愿意排上六个小时的队，去抢鲜买到戴尔的新手机？可苹果的iPhone问世时，人们就是这么干的。大家觉得戴尔只是个电脑公司，不应该做别的，不然就很怪异。可怜的销量快速打消了戴尔涉足小型电子设备市场的渴望，相反，他们决定“专注核心业务”。除非戴尔（还有其他那么多公司）能够重新认识公司创立时最本质的信念或目的，一言一行都从“为什么”出发，否则他们只能卖电脑。他们会框在自己的“核心业务”里，动弹不得。
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苹果跟其他公司不一样，他们是从“我为什么做”来定义自己的，而不是“我是做什么的”。它不是个电脑公司，而是一家不断挑战现状、为个人提供更简单的解决方案的公司。苹果甚至在2007年改变了公司的名字，从苹果电脑改成了苹果，以此反映这个事实：他们不仅仅是家电脑公司。从实际操作角度来说，公司的名字叫什么其实无所谓。对苹果来说，公司名字里有“电脑”两个字并不会局限他们可以做的产品，但是，这会限制他们对自我的定位。这个改变不是实际操作层面的，而是哲学层面的。
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苹果的“为什么”在1970年代末公司创立的时候就成型，时至今日，这个理念始终没有改变过。无论他们推出什么产品，涉足什么行业，公司的“为什么”依然保留了原样。而且，苹果挑战既定思维的意图可谓是预言式的。作为电脑公司，他们为个人电脑行业重新制定了方向。作为小型电子设备公司，他们挑战了传统的巨头，比如索尼和飞利浦。作为手机厂商，他们迫使大佬们——摩托罗拉、爱立信、诺基亚——重新检视自己的业务。苹果进入（甚至是统领）了这么多不同的领域，这种能力甚至挑战了自己“电脑公司”的名号。无论苹果做的是什么产品，我们都知道它为什么存在。
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对苹果的竞争对手来说，就不是这样了。尽管这些公司都曾经在某个时间清楚地知道“为什么”，他们每个都能成为价值数十亿美元的企业，这正是主要原因之一，可渐渐地，苹果的所有竞争对手都忘记了答案。如今，所有这些公司都用“我是做什么的”来定义自己：我们是做电脑的。他们从“有理念的公司”变成了“卖产品的公司”。这个变化一发生，价格、质量、服务、产品特性等因素就变成了推动人们作出购买决定的主要动力。从这一刻起，公司和产品明显变成了无差异的商品。一旦公司被迫在价格、质量、服务、产品特性等方面展开竞争，那它就很难实现差异化，也无法单凭这些因素赢得顾客的忠诚。况且，这些举措很花钱，每天醒来后忙着在这些层面上跟人竞争，也会带来巨大的压力。知道“为什么”是至关重要的，它会让你获得长久的成功，不会让你面目模糊地混同在芸芸众生中。
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任何面临差异化难题的公司基本上都属于无差异的商品，无论他们做的是什么，又是怎么做的。比如说，牛奶厂会告诉你各个牛奶品牌之间的确存在差异。可问题是，要理解这些不同，你得是个专家才行。在外行人看来，所有的牛奶都差不多，所以我们分不清谁是谁，把它们叫作“无差异商品”。作为回应，企业也是这么做的。无论是B2C还是B2B，当今市场上几乎所有的产品和服务都按照这种模式运作。他们没想过“为什么”，而是把注意力的焦点放在“做什么”和“怎么做”上头；我们看不出产品之间的区别，因此把它们称为无差异的商品。我们越是认为他们没有差别，他们就越是看重“做什么”和“怎么做”。这是个恶性循环。可是，唯有这些无差异的公司，才会每天一醒来就要面对如何差异化的难题。那些透彻知道“为什么”的公司从来不为这些事操心。他们认为自己跟别人都不一样，用不着去“说服”别人认同自己的价值。他们用不着施展复杂的胡萝卜和大棒的手段。他们的确与众不同，大家也都心知肚明。他们的一言一行，都是从“为什么”出发的。
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仍然有些人认为，苹果的独特源自它的营销能力。营销专家会告诉你，苹果售卖的是“生活方式”。那么，为什么这些营销专家没能在其他公司身上把苹果的成功和长青能力复制出来呢？“生活方式”的说法是一种认可，说明有一批拥有特定生活态度的人选择了苹果，把它融入自己的生活。苹果并没有发明这种生活方式，也没有销售它。那些拥有特定生活方式的人会受到某些品牌的吸引，苹果不过是其中之一。生活中，这些人会选择特定的产品或品牌，在某种程度上，我们凭借这些东西来判断他们是什么样的人。他们对用品的选择，体现出他们的“为什么”。只是因为苹果的“为什么”实在太清晰明确了，以至于那些认同苹果理念的人会受到吸引。就像哈雷机车会吸引一批人，而普拉达的鞋子又会吸引另一批人一样，是先有生活方式，再有购买选择的。就像产品是公司“为什么”的体现一样，选择哪个品牌或哪个产品，是个人“为什么”的体现。
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