1702338322
1702338323
还有些人，甚至包括苹果公司的员工，会说真正让苹果脱颖而出的，是产品的质量。产品质量好当然很重要。不管你的“为什么”有多清楚、多明确，如果你做的东西不行，那一切也就免谈。但是，公司没必要非得拥有最好的产品不可。质量不错或很好就足够了。更好、最好，这都是相对概念。如果没有先弄明白“为什么”，对作决策的人来说，这种比较本身是毫无价值的。
1702338324
1702338325
想评价某样东西是不是“更好”，要先回答这个问题：标准是什么？是法拉利的F430跑车更好，还是本田的奥德赛商务车更好？这要看你买车是为了什么。如果你有个六口之家，那两座的法拉利肯定算不得“更好”。可是，如果你想和美女约会，那本田的商务车大概就不好了。（不过这也要看你想吸引什么样的姑娘了，我也不应该乱作假设。）最先考虑的，肯定是这个产品为什么存在，然后要跟你的购买理由匹配得上。我对本田奥德赛的技术工艺了如指掌，其中有些还真的比法拉利强。而且，它的油耗肯定更低。可我不打算说服一个真心想买跑车的人改主意。打心眼儿里热爱法拉利而不是奥德赛的人，更看重的是开车的人，而不是车子的技术工艺。比如说，爱法拉利的人会拿出很多证据来证明自己对车子的感受，而技术只是其中一条而已。若是让一个性格上偏爱法拉利一切特性和好处的人跟你争论法拉利是不是更好，这肯定不会客观。想想看，为什么绝大多数买法拉利的人甘愿多掏点钱，选到红色车子，而买本田奥德赛的人很可能完全不在乎颜色？
1702338326
1702338327
有人会竭力劝你相信，苹果电脑就是比别的电脑更好，我没法跟这些人争论。我只能说，在他们看来，让苹果电脑更胜一筹的那些特性，符合他们心中理想电脑的标准。想通了这一条，你就会明白，唯有在那些认同苹果理念的人看来，苹果电脑才更好。那些认同苹果的“为什么”的人相信，从客观上来说，苹果电脑就是更好些，想说服他们根本是白费力气。就算手里握着客观的尺子，若是事先没有个公认的评判标准，那么孰好孰坏的争论也只不过是抬杠而已。某个品牌的忠实拥趸会列举出各种各样他们中意的（或不在意的）性能和好处，力图说服对方自己是对的。有那么多公司觉得有必要把差异化放在首位，这正是主要原因之一。可是，这些公司的想法建筑在错误的假设上——只能有一方是对的。可是，如果双方都对呢？如果苹果适合这一群人，而PC适合另一群人，该怎么办？这不再是孰好孰坏的问题了，而是各人需求不同的问题。在讨论这个问题之前，必须先搞清楚双方的“为什么”。
1702338328
1702338329
单纯说某个产品更好（甚至拿出理性的证据作佐证），确实能够激发消费者的欲望，甚至会促成他们下决心购买，但这不会创造出客户忠诚。如果顾客从内心深处产生了认同和热望，而不是受到操纵，那他们会自行找出原因，来说明为什么自己买的这个更好。质量好，性能好，这些因素固然重要，可想要创造出那种死心塌地的忠诚度，也就是那些最能鼓舞人心、激发热情的领导者和公司做到的那样，这些都还不够。激发出忠诚度的，是这个公司、这个品牌、这个产品、这个人所代表的理念和使命。
1702338330
1702338331
通向永续成功的唯一路途
1702338332
1702338333
知道“为什么”，并不是取得成功的唯一途径。但是，如果你想取得长久的成功、拥有更丰富的创新精神和更多的灵活性，它就是唯一的途径了。如果“为什么”的答案模糊了，要维持公司的成长速度、客户忠诚度和激励能力就会困难得多，而正是这些东西帮你取得了最初的成功。我之所以说它困难，是因为操纵手段（而不是激励）很快就会成为刺激消费行为的策略。这在短期内是有效果的，但长期看来，它的代价很高。
1702338334
1702338335
想想商学院关于铁路的经典案例吧。19世纪末期，铁路行业是美国商界中的老大。他们取得了如此惊人的成就，甚至改变了美国的地貌和模样。渐渐地，“为什么”的问题不再那么重要了。相反，他们沉迷在“我是做什么的”问题里无法自拔。他们是经营铁路的。这个狭窄的定义影响了他们的决策，把所有的资金投在了铁轨、枕木和引擎上。可是，20世纪伊始，一项新科技诞生了：飞机上了天。铁路巨头们最终全部退出了竞争。要是他们当初认为自己是做“公共交通”业务的该有多好？或许他们的行为就会完全不同；或许他们就不会错失良机了；或许，今天这些航空公司的老板就是他们。
1702338336
1702338337
这种对比分析提出了一个问题：那么多公司是用“我是做什么的”来定义自己和行业，他们如何才能长久存活下去？这么久以来，他们一直在做同一件事，以至于没能力跟新技术竞争，看不见新机会。铁路的案例跟我们之前提到的音乐行业惊人地相似。音乐又是一个例子：崭新的科技改变了人们的消费行为，它却没能调整商业模式，适应这个变化。有些行业的业务模式的确进化了，但依然暴露出相同的问题，比如报纸、出版和电视，暂举这三项够了。这些行业，就好比从前的铁路公司，没能想明白自己的价值，眼睁睁地看着顾客投向别人的怀抱，而这些竞争对手从其他行业转过来，满足客户的需求。如果音乐公司对“为什么”的问题有清醒的认识，他们或许就能看见机会，发明跟iTunes类似的产品，而不是把机会留给一个生机勃勃的电脑公司。
1702338338
1702338339
上述所有案例中，如果能够回归本质，想明白最初的理念和使命，这些行业会适应下来的。他们不应该问“为了赢得竞争，我们应该做什么”，而是应该问“我们为什么要这样做？如果用上目前所有的技术手段和市场机会的话，那我们应该做些什么，才能把理念体现出来”。但是，别以为这些话都是我说的，这里头没有一条是我的原创，它们全都牢牢地镌刻在我们的生物本能中。
1702338340
1702338341
超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337892]
1702338342
4 我们的生物本能
1702338343
1702338344
现在，星肚史尼奇的肚皮上有颗星。
1702338345
1702338346
可光肚史尼奇肚皮上白净净。
1702338347
1702338348
那颗星星并不大，其实只有一丁点儿。
1702338349
1702338350
你大概会想，这玩意儿有啥了不起，一点儿不起眼。
1702338351
1702338352
1702338353
1702338354
1702338355
迈克猴·迈克豆飞快地拼出一台怪机器，
1702338356
1702338357
他说：“想不想来颗星星啊，就像星肚史尼奇？
1702338358
1702338359
朋友们，只要3美元，
1702338360
1702338361
立即有星无须等！”
1702338362
1702338363
苏斯博士[2]在他1961年写出的《史尼奇故事》中，给我们介绍了两群名叫史尼奇的小动物，一群的肚皮上有星星，另一群没有。那些没星星的史尼奇不顾一切地想给肚皮上印颗星，好有融入团体的感觉。为此，他们不惜花费巨大代价，掏出越来越多的钱。可是，唯有迈克猴·迈克豆用一台“肚皮印鉴机”，从渴望获得融入感的史尼奇身上赚到了大钱。
1702338364
1702338365
这个故事和其他很多道理一样，被苏斯博士诠释得淋漓尽致。史尼奇完美地体现出一条非常基本的人类需求——人们渴望归属感。归属感并不理性，但它一直存在，无论哪种文化，无论是谁，都有这种向往。当身边的人跟我们有共同的价值观和信念的时候，我们就会产生归属感。找到了这种归属感，我们就能体会到人与人之间的关联感，也会觉得安全。身为人类，我们渴望这种情感，并会主动去寻找它。
1702338366
1702338367
有时候，归属感是偶然产生的。在家乡，并不是每位同乡都跟你是朋友，可你在州内旅行的时候，碰见个从老家来的人，你马上会觉得跟他们很亲近。我们未必跟本州里的每个人都有交情，可在国内旅行的时候，碰见个从你所在的州来的人，你会觉得你们之间有种特殊的关联。走出国门，碰见了国人的时候，你立马会觉得很亲切。我记得有次我去澳大利亚，有一天在公车上，我听见有人在操着美国口音说话，我回头就跟人家聊了起来。我马上就觉得跟他们很亲近，因为我们说着同一种语言，懂得同一句俗话俚语。独在异乡为异客，那一刻，我找到了归属感，因为这种情怀，我对这群陌生人的信任超过了巴士上其他所有的人。事实上，后来我们还结伴同游。无论我们在哪里，我们都会信任那些跟我们有共同价值观或信念的人。
1702338368
1702338369
对归属感的渴望如此强烈，以致于我们会付出很大努力，做出不理智的举动，往往还会花钱来获得这种感受。就像史尼奇一样，我们想跟喜欢我们、与我们有共同信念的人待在一起，我们希望融入这样的团队。当公司谈论“我们是做什么的”，以及自己的产品有多么先进的时候，或许也很吸引人，可这些因素未必能唤起我们的归属感。但是，当一家公司清楚地把“我为什么要这样做”传达出来、把他们的使命和价值观说明白的时候，如果我们认同这些价值观，那我们就会心甘情愿地把这些产品和品牌融入自己的生活。这不是因为这些产品比别家的好，而是因为他们是符号，是象征，代表着我们至为珍爱的价值观和使命。这些产品和品牌让我们找到了归属感，对那些也买了这些东西的人，我们产生了非常亲近的感觉。那种由顾客自发建立起的粉丝俱乐部，往往并没有借助公司本身的力量。这些人组成了社团（无论是线下还是线上），不只是为了跟别人分享对这种产品的感情，也是为了和跟自己相像的人待在一起。他们的决定跟公司或产品无关，而是跟他们自己有关。
1702338370
1702338371
我们这种渴望归属的天性也让我们拥有灵敏的“嗅觉”，能发现那些跟自己气质不相近的东西。这是一种感觉。一种深藏在心里、没法用言语说得清的东西，让我们觉察出哪些东西跟我们很对味，哪些却不行。戴尔卖起了MP3，这感觉就很别扭，因为戴尔给自己的定位是电脑公司，所以唯有电脑跟它们是合拍的。苹果给自己的定义是个有理念的公司，因此，只要是符合这个定义的行为，感觉上都很对。2004年，苹果推出了一款促销iPod，合作伙伴是离经叛道的爱尔兰乐队U2。这多合适啊！苹果永远也不会跟席琳·迪翁（Celine Dion）合作推出iPod，尽管她的唱片销量肯定比U2大得多，听众群可能也更大。U2跟苹果是“一路人”，因为他们有共同的价值观和信念。他们都喜欢挑战常规。要是苹果跟席琳·迪翁合作，感觉就不对了。尽管她的听众群很大，但这双方不像一对。