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便宜、有趣、简单，这就是西南航空的“怎么做”。他们就是这样实现为普通人服务的理念的。行动的结果体现在他们的一言一行中——产品、员工、企业文化和营销策略。“现在，你可以在国内自由出行。”他们的广告是这么说的。这可不只是一句口号。这是一个理念，一个在征募追随者的理念。那些被西南航空打动的人，那些认为自己是平凡人的人，如今有了新选择，他们不用去坐大航空公司的航班了。那些认同西南航空理念的人，对这家公司产生了难以置信的忠诚情感。他们觉得，这家公司就是为他们开设的，说出了他们的心里话。更为重要的是，他们觉得西南航空说出了他们的人生理念。这种客户忠诚跟价格没一点关系。价格只是这家公司落实理念的方式之一。
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曾任西南航空总裁的霍华德·帕特南（Howard Putnam）爱讲一个故事：某次活动结束后，一家大公司的高管过来跟他聊天。这位高管说，出差的时候他总是坐某家大型航空公司的班机。他只能这么干，因为这是公司的要求。尽管他在那家公司已经积攒了很多优惠里程，而且钱也不是问题，可他因私出行的时候，总是坐西南航空。“我热爱西南航空！”帕特南讲起这个故事的时候，脸上带着得意的微笑。西南航空很便宜，但这并不意味着它只吸引那些没钱的人。便宜，只是西南航空用来帮我们理解公司理念的方式之一。
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西南航空的成就是商界津津乐道的话题。他们很清楚自己为什么要这样做，而且在做事方式上极有原则，因此他们成了史上最为盈利的航空公司。没有哪一年他们不赚钱的，就连“9·11”之后，以及1970年代和2000年初闹油荒的时候也是如此。西南航空所做的一切都是真诚的。这家公司的方方面面都体现出几十年前金和凯莱赫的初衷，一刻也没有偏离过。
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咱们把时间快进30年。美联航（United Airlines）和达美航空（Delta Airlines）看到了西南航空的成功，决定也要推出廉价产品，分一杯羹。“我们也要这么干。”他们心想。2003年4月，达美航空推出了廉价航班Song。不到一年后，美联航推出了Ted。这两个案例中，他们都照搬了西南航空的做法，把Song和Ted的风格做得便宜、有趣又简单。在任何一位曾坐过这两个航班的人看来，他们的确做到了。可这两家公司都失败了。
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美联航和达美航空都是航空业的老手，无论他们想增加什么产品线，抓住什么机会，都绝对有这个资格。可问题不在于他们做了什么，问题在于，没人知道Song 和Ted为什么存在。他们没准儿比西南航空更好，可这没用。当然了，也有人坐他们的飞机，可有时候人们跟你做生意，跟你本身一点关系也没有。你可以怂恿人们使用你的产品，但问题的关键不在这儿；问题在于，对这个品牌忠诚的人太少了。没有清晰的“为什么”，Song 和Ted就只是两个普普通通的航班。由于无法清楚地了解“为什么”，消费者只能凭借价格或舒适程度来判断公司的价值。它们是无差异的商品，只能依赖操纵来赢得生意，而这是个昂贵的做法。短短四年后，美联航就放弃了进入低价市场的计划，达美航空的Song也在首飞四年后，就停止了服务。
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有人认为差异化发生在“怎么做”和“做什么”的层面上，这是个错误的假设。单凭高质量的产品、更多元的功能、更好的服务或更低的价格，是无法创造出独特性的。这些东西没法保证你取得成功。差异化发生在“为什么”和“怎么做”的层面上。西南航空并不是世界上最好的航空公司。他们的价格也不总是最便宜的。比起很多竞争对手来，他们的航线更少，连美国本土之外的航线都没有。他们做的事情并不全是好得令人咋舌。可是，他们的“为什么”就像水晶般清楚透明，而且他们所做的每一件事都符合那个理念。鼓动人们做事情的方法有很多，可感召才能带来忠诚。唯有你的“为什么”清楚明白，而人们也认同你的理念时，真正的忠诚关系才会建立起来。
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操纵和激励有本质的差别
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操纵和激励都能“触动”边缘脑。煽动性的话语、恐惧、同侪压力，这些手法都能勾起我们非理性的欲望，或是利用恐惧心理，迫使我们作出决定。但是，跟我们如何看待自身紧密相关的，是一种更为深刻的情感反应，这种情绪比不安全感、犹豫或梦想更深沉。在这个分界线上，我们的行为从“受到鼓动”变成了“受到激励”。受到激励的时候，跟我们作出的决定更相关的是我们自身，而不是我们购买的产品，或制造产品的商家。
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感觉对了的时候，我们甘愿多花些钱，或是忍受一些不便，也要选择那种产品或服务。这跟价格和质量完全无关。价格、质量、性能和服务固然重要，可如今这些只是打入市场的敲门砖。唤起忠诚的，是那些发自肺腑的真情实感，是那些产生在边缘脑里的情绪。正是这种忠诚感，让那些超级激励者拥有了追随的团队，也拥有了巨大的优势，比如苹果、哈雷机车、西南航空、马丁·路德·金。没有忠诚的追随者作强劲后盾，压力就会促使人做出操纵行为，在价格、质量、服务或性能的层面上展开竞争，追求差异化。忠诚是一种货真价实的情感价值，它存在于买家的头脑中，而不是卖家的。
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单凭一些被你定义为“有价值”的外部理性因素，你很难让人们认定，你的产品或服务在他们的生活中很重要（还记得法拉利和本田车的例子吧）。然而，如果你的“为什么”跟他们的“为什么”产生共鸣，那么他们就会把你的产品或服务看作实实在在的证据，这些东西能够体现出他们自己的理念。当“为什么”“怎么做”“做什么”三者达到均衡状态的时候，真诚就会油然而生，买家会感到，他们充分地表达了自我。如果这三者不平衡，压力或犹豫就会滋生。在这种情况下，买家很容易受到煽动性言辞和恐惧的蛊惑。此时，承担最大风险的是买家，最终他们会变得不真诚。如果他们购买的东西不能清楚体现出他们的“为什么”，也就是他们的价值主张，那身边的人就无法清楚地了解他们。
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人是社会性的动物。我们很擅长觉察到别人行为中的微妙含义，并且根据这些来判断一个人。就像我们对人的印象一样，我们对商家的印象也有好有坏。我们会觉得有些人值得信任，有些人不值得。商家对我们献殷勤的时候，我们也有类似的感觉。无论是对某个人，还是对某个公司，这种觉察能力都是一样的。对我们说话的那个人时有不同，可听者总是同一个。比如商家在电视上打广告，无论看见广告的人有多少，接收到信息的总是而且只能是单独的个人。这正是黄金圈的价值所在，它给我们提供了一个方法：按照个人接受信息的顺序进行沟通，传达前后一致的信息。因此，团队必须清楚自己的理念和本质目的，而且要确保一言一行都要真心实意地符合这个理念。如果黄金圈的几个层面达到了均衡，世界上所有认同这个理念的人都会受到感召，像飞蛾扑火一样，被这个团队或它的产品吸引而来。
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做生意就像谈恋爱
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我想介绍你认识一个虚构出来的朋友布拉德。布拉德今晚要去约会。这是他跟那位姑娘的第一次约会，他相当兴奋。他觉得那姑娘很漂亮，正是个合适的追求对象。布拉德坐到了晚餐桌旁，开始说话了：
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我特别有钱。
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我有大房子和漂亮的车子。
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我总是上电视，节目效果好得很，因为我长得帅。
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我的事业和人生都经营得很不错哦。
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可问题是，布拉德能得到第二次约会的机会吗？
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我们的沟通和行为方式都源自生物本性。这意味着，我们可以把生活里的事例跟工作中的事例作比较，因为人性是不变的。要想知道如何在商业环境下运用黄金圈法则，我们只需看看约会时的行为就知道了。这是因为，在实际生活中，销售跟追求伴侣是一样的。你同样要跟人面对面，希望说出足够多“正确的话”，完成交易。当然，耍上一两次花招总会管用，比如请对方吃顿精美的晚餐，暗示你有演出票，认识名人，等等。如果你的“成交”愿望特别强烈，你会把对方想听的话全都说出来。如果你承诺把整个世界都交给对方，那你的胜算就很大了。一两次没准儿能见效，可是，要把这种关系维持下去，代价会越来越大。无论你选择哪种操纵方法，都无法建立起互相信赖的关系。
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在布拉德的约会案例里，显然结果不会太好。他多半没机会再约人家出来了，而且他显然没能为爱情打好基础。具有讽刺意味的是，姑娘最初对他感兴趣，没准还真是因为他的那些条件。她之所以会同意前去赴约，就是因为朋友说，布拉德是个帅小伙，有份好工作，而且认识很多大名人。就算布拉德这些条件都是真的，可这些“做什么”的外部因素无法打动芳心，“做什么”应该是“为什么”的证据，而这次约会最终会以失败告终。
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现在咱们再让布拉德出场一次，可这回，他要先从“为什么”开始说。
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你知道我为什么热爱生活吗？我每天早上睁开眼，就可以做自己热爱的事情。我启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄的事情。这真是世上最美妙的事。事实上，有趣的地方在于，我会尽力去探索所有能实现这个目标的方法。真是太棒了。信不信，这样做真的帮我挣到了很多钱。我买了一幢大房子和一辆很不错的车。我认识了好多名人，还经常上电视。上电视很有意思，因为我长得还不错。我真是太幸运了，能从事热爱的工作。因为这个，我的事业和人生都经营得很不错哦。
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这回，如果对方认同布拉德的理念，那他得到第二次约会的机会就大了。更重要的是，他为爱情关系打下了坚实的基础，一个建筑在价值观和信念之上的基础。他说出来的内容跟第一个例子里的一模一样，唯一的区别就是他先说出了“为什么”，然后把“做什么”（也就是那些事实）作为证据。
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现在，咱们来看看绝大多数公司是怎么做生意的。某个人在你对面坐下，他听说你是个不错的潜在客户，现在他开始说话了：
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我们的公司特别成功。
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