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大自然讨厌真空状态。为了促进生命繁衍生息，大自然母亲在一切可能的地方都创造出均衡。比如说，当生命因森林火灾而遭受重创后，大自然会孕育出新的生命来替代。任何一个生态系统中都有食物链存在，也就是每种动物都是另一种动物的食物，这就是维持均衡的一种方式。而根植于生物自然法则的黄金圈，也遵从着均衡的要求。正如我之前阐述过的，一旦“为什么”缺了席，均衡就被打破了，操纵手段就开始繁荣发展。等到操纵手段十分兴盛了，买家的犹疑和卖家的不稳定性会越来越强，双方的压力都会增大。
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先问“为什么”只是个开始。在个人或团队有权利或有能力激励他人之前，还有些工作需要完成。想让黄金圈法则发挥作用的话，每个环节都要均衡，而且顺序要正确。
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“为什么”应当清晰明确
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一切都始于清晰明确。你必须要把“为什么”的问题想清楚。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果连你自己都不知道为什么这样做，那别人怎会知道呢？如果团队的领导者无法在高于产品和服务的层面上把“为什么”讲清楚，那他又怎能期望员工知道，为什么为这家公司工作？如果政客无法在高于“为大众服务”的层面上（这是所有政客的最低要求）把谋求公职的目的说清楚，那选民怎会知道该投谁一票呢？操纵手段能够造就出选举结果，可它们无法帮人们选择出谁应该当领袖。当领袖，需要有人心甘情愿地追随，需要心怀更宏大的愿景，而不是只想着某个单一议题。想要感召他人，激励人们的热忱，需要从清晰明确的“为什么”开始。
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“怎么做”要有行事准则
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一旦你想清楚了“为什么”，问题就变成：我该怎么做？“怎么做”指的是一套行事原则，它指引着你，让你把理念变成现实。“怎么做”体现在团队的体系、流程和文化里。你应该了解自己的做事方式，更重要的是，你应该立下一套规矩，让团队和所有员工都能遵照这些行事原则做事情，这会增强团队的能力，把团队的天赋尽情发挥出来。比如说，知道怎么做，能让你找到合适的员工或合作伙伴，这些人跟你搭档做事的时候，能够自然而然地干得有声有色。
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具有讽刺意味的是，“为什么这样做”这个最重要的问题，有着最难以捉摸的答案，实际上很容易回答（在后面的章节中我会讲到）。最难的，反而是制定一个永不偏离理念的行为准则，并根据它来做事情。让这个过程难上加难的是，我们会把价值观写下来贴在墙上，借此提醒自己，可我们写下来的都是词语。比如，正直、诚实、创新精神、沟通。可是，词语是没有行动意味的。词语只是在阐述一种现象或一种结果。你没法根据这些词语来构建体系，或是围绕它们建立奖励机制。让人们依据一个词语来做事，几乎是不可能的。“鲍勃，请你今天多来点创新精神。”还有，如果你必须把“诚实”写到墙上来提醒自己的话，那你八成有更大的问题。
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想要让价值观或行动准则真正见效，你必须用具有行动性的语句。不是“正直”，而是“永远要做正确的事”。不是“创新精神”，而是“从不同的角度看问题”。用具有行动性的语句来表达价值观，这会让我们清楚地知道该如何行动。我们可以衡量行动的效果，甚至围绕它们建立奖励机制。告诉人们要正直，未必能够保证他们在作决策时牢记客户的利益；但告诉他们永远要做正确的事，就能达到效果。我很想知道，当三星公司设计出那套返利规则的时候——住在公寓楼里的消费者没资格享受优惠——他们墙上贴着的又是什么样的价值观呢？
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黄金圈指出了取得长远成功的方法，但长远目标有个与生俱来的天性：想要实现它，往往需要你做出“投资”，或是付出某些短期的代价。正是因为这个原因，以下做法才显得特别重要：你的行事原则必须紧紧围绕“为什么”，并且要和价值观保持一致。
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“做什么”要有一致性
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你的一言一行必须要符合你的信念。“为什么”只是个信念，仅此而已。“怎么做”是你落实理念的行为。“做什么”则是行为的结果，是你所说、所做的一切：你的产品、服务、营销、公关，是你的企业文化，是你雇用的人。吸引人们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么这么做”。如果这个说法成立，那么你的言行必须要和理念协调一致。这样，人们才能清楚地看到你的理念，不会有丝毫怀疑。毕竟，我们生活在一个具体的世界里，想知道你的理念的话，唯有看你的言行。如果你的言行不符合信念，那没人能搞懂你的信念。
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在“做什么”这个层面上，“真诚”问题浮出水面。在商界和政坛，“真诚”这两个字屡屡被人提起。每个人都说真诚很重要。“你必须要真诚”，专家们如是说，“一切趋势数据都表明，人们愿意跟真诚的品牌做生意。”“人们投票给真诚的候选人”。可问题是，这种指导完全没办法实践。
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你怎么能走进某人的办公室里，对他说，“从今往后，请你多点真诚。”“你正在写的那条广告，”一位CEO可能这样说，“请写得再真诚一点儿。”公司该做些什么，才能让市场推广、销售或其他随便什么任务真诚起来呢？
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我觉得，常规的做法太可笑了，有些人走出公司去作客户调查，然后问消费者：要是我们想显得真诚一点儿的话，我们应该告诉你们什么信息呢？这些人完全把意思领会错了。“想要显得真诚，我该怎么做”，这种问题你不能去问别人。真诚意味着你已经知道该怎么做了。如果某人告诉政客说，他应该“更真诚些”，他该如何作答？领导者怎么做才算更“真诚”？如果对“为什么”没有清醒的认识，这种建议完全没有用处。
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真诚的意思就是，你的黄金圈处于均衡状态。这意味着，做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。对管理层和员工来说都是一样。唯有这样，别人才会认为你是真诚的。苹果相信，它最初的苹果机型和Mac电脑挑战了主流的IBM DOS平台。苹果相信，iPod和iTunes挑战了音乐行业的现状。而我们都理解苹果为什么会做这些。正是因为这种相互的理解，所以我们认为苹果的产品是真诚的。当戴尔推出MP3播放器和PDA，企图打入小型电子产品市场的时候，我们不了解戴尔的“为什么”，不能确定这家公司的信念是什么，除了为自己赚取利润、希望在新市场中分一杯羹之外，我们不知道他们为何要推出这些产品。这些产品就不真诚。不是说戴尔不能进入其他的市场，它当然有那个知识和能力做出好产品，但是，他们在没想清楚“为什么”的时候这样做了，这就把任务变得更困难，成本更高。单靠做出高质量的产品，然后做营销，是无法保证成功的。没有清晰的“为什么”，就无法展现真诚。而且，真诚非常重要。
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你去问问最优秀的销售人员，怎样才能做好销售。他们总是会告诉你，如果你真心诚意地相信你销售的产品，就会容易得多。相不相信自己的产品，跟做销售有什么关系？答案很简单。当销售员真心相信自己卖的东西的时候，他们说出的话就是真诚的。一旦有了这种相信的感觉，销售员就会迸发出激情。正是这种真诚感，塑造了所有优秀的销售团队赖以生存的人际关系。人际关系也会带来信任，而信任带来忠诚。如果黄金圈失去了均衡，也就意味着失去了真诚、人际关系和信任。你又回到了初级阶段，依靠价格、服务、质量或性能来做销售。你再次回到了面目模糊的状态。更糟的是，失去了真诚，公司就会依赖操纵手段，使用价格战、促销、同侪压力、恐惧心理等做法。有效果吗？当然有，但效果只能是短期的。
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真诚并不是取得成功的必要条件，但是，如果你希望取得长久而持续的成功，就不能没有它。再一次，问题又回到了“为什么”上头。真诚，就是做那些你真心相信的事，说你真心相信的话。但是，如果你不能超越“做什么”的层面，不知道团队或产品为了什么而存在，那你就不可能知道，你的言行是否跟“为什么”一致。没有“为什么”，任何追求真诚的行为必将沦落为虚伪。
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正确的顺序
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透彻地想明白了“为什么”，也制定并遵从了符合价值观的行为准则，而且所有的言行都是一致的，那么最后一步就是保持正确的顺序。就像前文我们提过的那则苹果的小广告一样，我们只是改变了信息的顺序，先说“为什么”，结果冲击力就完全不同了。做什么固然很重要，因为它们是“为什么”的切实证据，但“为什么”一定要先说出来。“为什么”是一切的基础。在本书的所有案例里，你会一遍遍地看到，无论我们说的是领导力、决策，还是沟通，先问为什么，都对结果产生了深远而长期的影响。激励人们付诸行动的，正是先问“为什么”。
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不知道“为什么”，就不知道该“怎么做”
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圣安东尼奥一位名叫罗林·金（Rollin King）的商人想到了一个主意：把太平洋西南航空公司（Pacific Southwest）在加州的生意模式引入得克萨斯，也就是在达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥之间开辟一条短途航线。他刚刚经历了一场漫长而混乱的离婚大战，如今要依靠一个值得信赖的人，帮他把想法付诸实践。那个人就是他的离婚律师，嗜饮威士忌、烟不离手的赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）。
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这两人几乎在每个方面都完全相反。金是个精明的人，脾气是出了名的粗鲁又拧巴。而凯莱赫喜欢跟人打交道，很讨人喜欢。起初，凯莱赫觉得金的想法很白痴，可经过了一晚上的说服工作之后，金已经成功地用愿景唤起了凯莱赫的热情。凯莱赫答应，回去考虑一下共同创业的问题。然而，又过了四年时间，他们创立的西南航空的第一架飞机才从达拉斯的爱田机场飞往休斯敦。
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廉价航班的概念并非西南航空的首创。第一个这么做的是太平洋西南航空公司，西南航空甚至照搬了人家的名字。西南航空并没有先行者的优势，布兰尼夫国际航空（Braniff International Airways）、得州国际航空（Texas International Airlines）和大陆航空（Continental Airlines）已经进入了得州市场，而且没有一家有放弃的意思。可西南航空之所以成立，并不是为了要做一家航空公司。它的成立是为了实现一个理念。他们只是碰巧凭借航空公司，来实现了这个理念。
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在1970年代早期，出门旅行的人中只有15%坐飞机。这个市场实在太小了，足以吓退绝大多数想涉足航空业的公司，它们不敢跟几个巨头竞争。可是，西南航空根本无意去跟谁竞争这个15%的市场。它看中的是那余下的85%。要是回到那时，如果你问西南航空，他们的竞争对手是谁，他们会这样回答你：“我们的对手是汽车和大巴。”可他们真正的意思是，“我们要为普通人服务”。这就是他们创立这家航空公司的原因。这就是他们的理念、他们的目的、他们存在的理由。他们的发展战略不是由价格昂贵的咨询公司设计的，不是其他公司成功经验的集合。他们做事的指导原则和价值观直接源自“为什么这样做”，比任何做法都更为符合常识。
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1970年代，乘飞机出行很昂贵，要是西南航空想为普通人服务，票价必须得便宜。这也是毋庸置疑的。那时候，坐飞机是精英人物的专利（人们乘飞机的时候都打着领带），要是想为普通人服务，必须要幽默风趣。这是毋庸置疑的。在那个机票价格极其复杂的年代（你订票的时间不一样，票价就不一样），西南航空必须要简单。要是他们想打入那85%的市场，非得简单不可。那时候，西南航空只有两种价格：夜间价/周末价，日间价。仅此而已。
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