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人就是人，无论是在个人生活中，还是谈生意的时候，决策的生物学机制都是一样的。显然，刚才的那种沟通情景，放在追女生的场合下，是个蹩脚的约会，那咱们凭什么希望它在生意场合中就行得通呢？
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就像约会一样，单凭性能和好处来说服潜在客户，希望跟他们建立起值得信任的关系，是极为困难的。这些因素也很重要，但它们只对单次销售有效，消费者只是把它们当作论据，证明自己的购买决定是正确的。所有的决策都一样，吸引人们的，不是你是做什么的，而是你为什么这样做。你所做的事，只是你的理念的实体证据。除非你先把“为什么”说出来，否则大家只能依赖那些理性的因素来判断你。这样一来，第二次约会的概率就很小了。
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你可以换一种说法：
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你知道我为什么热爱我们公司吗？我们每天早上睁开眼，就可以做自己热爱的事情。人人都是这样。我们启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄的事情。这真是世上最美妙的事。事实上，有趣的地方就是尽力去探索所有能实现这个目标的方法。真是太棒了。最有趣的是，这对业务也很有好处。公司的生意相当好。我们有漂亮的办公室，您有空路过的时候应该进去看看。我们跟某些最大型的企业都有合作关系。我敢肯定，您看过我们的广告。我们发展得真的很不错。
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听完这一段，你是不是觉得比第一次销售强多了？
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确信的三个层次
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当我们只能凭借理性因素作决定、只能依赖具体数据的时候，最自信的表述是：“我认为这个决定是对的。”这话在生物学层面上是非常准确的，因为我们激活的是新皮层，也就是负责思考的那一部分大脑。在这个层面上，我们可以把想法明确地说出来。在这种时候，我们会把所有的时间花在分析利弊上，倾听所有的差异：是选等离子还是液晶，是买戴尔还是惠普。
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当我们作出直觉决策时，最自信的表述是：“我觉得这个决定是对的。”哪怕这个决定跟所有的事实和数据都不相符。同样，这话在生物学层面上也是准确的，因为直觉决策发生在负责情感的脑区，而这部分大脑不掌管语言。你去问问那些最为成功的创业家和领袖，他们的秘诀是什么，他们的话肯定如出一辙：“相信自己的直觉。”出问题的时候，他们会这样说：“我听了别人的意见，尽管我觉得他们说得不对。我本该相信自己的直觉。”除了不能量化之外，这个方法相当好。直觉决策只能由个体作出。对于单独的个人或小型团队来说，这是个完美的方法，但是，如果你需要更多人作出“感觉对了”的决定才能成功，此时该怎么办呢？
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此时，“为什么”的威力就全部体现出来了。用语言把“为什么”说出来，相当于为决策营造出一个情感背景。它比“我认为这是对的”更自信，比“我觉得这是对的”更容易度量。当你知道你为什么要这样做的时候，最自信的表述是：“我知道这是对的”。当你知道某个决定很对的时候，那它不仅在感觉上是对的，你还可以找出根据，并且很容易用语言把它表述出来。这个决定完全是均衡的。理性的“做什么”为感性的“为什么”提供了具体证据。如果你能够用语言把那种促使你作出直觉决策的感觉说清楚，如果你能够明明白白地把“为什么”说出来，你周围的人就会清楚地理解，你为什么作出这个决定。如果这个决定符合外部事实与数据，那么这些事实和数据就加强了决定的正确性，这就是均衡。如果这个决定与事实和数据不相符，那它就会提醒人们，肯定还有另外一些因素需要考虑。这样一来，它能把一个有争议的决定从争吵变为讨论。
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举个例子。从前，我拒绝某单生意的时候，我的前任合作伙伴就会气得要命。我会告诉他，那位潜在客户“感觉上”不对。他对此抓狂透顶，因为“谁的钱不是钱啊，不都一样吗”，他会这么对我说。他没法理解我这么做的原因，更糟的是，我自己也说不清楚，这只是一种感觉。可现在，我很容易就能解释清楚了：我为什么干这一行，是因为我要启发别人，鼓舞别人，让大家去做自己激情所寄的事情。如果现在我遇到相同的感觉，作出相同的决定，谁都不会有争议，因为每个人都清楚我为什么会作出这个决定。我们拒绝某些生意，是因为那些潜在客户不认同我们的理念，他们对激发人们的热情丝毫不感兴趣。有了清晰的“为什么”，一场是否该接受不合适的客户的争吵，就变成了平心静气的讨论。这些客户带来的短期收益，是否值得我们打破均衡。
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你不应该跟每一个人都做生意，目标不应该是这个。你应该专注于那些认同你的理念的人。当我们有选择地跟人做生意时，当我们只跟那些认同我们的“为什么”的人做生意时，信任就出现了。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观
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第三部分 如何赢得众人追随
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6 均衡的黄金圈能够培育信任
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要说职场上绝大多数员工都工作得挺难受的，这话绝对是客气了。许多员工们感到自己受到了“虐待”，这已不是什么秘密了。如果一家公司“虐待”员工，那你就等着瞧，看看这些员工是怎么“虐待”客户的吧。当泥石流从山上奔流而下，如果此刻你站在山脚下，全部的力量就都会打到你身上。在商场中，这种角色往往就是消费者。1980年代的大陆航空就是这样，它可谓是行业里最糟糕的公司了。
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“1994年2月，在迈进公司大门的第一秒，我就看出了大陆航空最大的问题在哪儿。”戈登·贝休恩（Gordon Bethune）在他的著作《从最差到第一：大陆航空公司东山再起》（From Worst to First）里这样写道。这位大陆航空的总裁在书中披露了公司起死回生的第一手资料。“工作环境真寒酸。员工们对顾客凶巴巴的，对彼此也凶巴巴的，而且他们替公司感到脸红。要是员工都不喜欢来上班，那公司肯定拿不出好产品，肯定没戏。”他回忆道。
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担任西南航空创始人长达二十年的赫伯·凯莱赫，被人看作是个离经叛道的家伙，因为他提出了一个概念：首先要善待员工，这是公司应尽的职责。“快乐的员工带来快乐的客户。”他说。快乐的客户又会带来快乐的股东，以此类推。幸运的是，贝休恩也认同这个离经叛道的信念。
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有些人会提出不同的意见，他们认为大陆航空的企业文化如此低落，是因为公司在艰难求生。他们会说，当公司面临困境的时候，除了生存问题以外，高管很难再去关注其他事情。一旦我们再度盈利（逻辑是这样的），我们就会考虑其他事情。毫无疑问，在整个20世纪80年代和90年代早期，大陆航空的确在艰难求生。八年间，根据《美国破产法》第十一章，这家公司两度申请了破产保护，一次是在1983年，一次是在1991年。而且在十年内换了十个CEO。1994年，也就是贝休恩出任CEO的那一年，公司亏损了6亿美元，在每一个可量化的绩效评级中，大陆航空都排在倒数第一。
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可贝休恩上任之后，这种局面很快就结束了。就在第二年，大陆航空盈利2.5亿美元，而且很快就跻身于美国最佳雇主之列。为了改善运营，贝休恩作出了大刀阔斧的改革，可他最大的收获，是个几乎无法度量的绩效标准：信任。
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单凭卖家作出一番有道理的阐释，告诉顾客为什么应该购买某种产品或服务，或是单凭某位高级管理人员承诺要作出改革，信任是不会出现的。信任不是个待完成的任务清单，把你该干的活儿都干完，信任就会自动到来，没有这回事。信任是一种感觉，不是理智。就算是在情况不对头的时候，我们也会信任某些人和公司。就算每一件事都一帆风顺的时候，我们仍会不信任某些人。一张都打了钩的任务清单未必就能带来信任。当我们感到某个人或某个公司做事不仅仅是为了满足私利的时候，信任就开始出现了。
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跟随信任一同前来的，是对价值观的认可和接受。这个价值，可不仅仅是那种能用金钱衡量的价值。你没法说服对方认可你的价值观，正如你没法说服对方信任你一样。想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。再强调一遍，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。贝休恩就是这样做的。
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世上有很多才华横溢的管理人员，他们有能力把公司运营好，可出色的领导力不仅仅是建筑在出色的运营能力上的。“领导行为”跟“拥有领导的头衔”不一样。拥有领导的头衔，意味着你坐上了最高的职位，不管你是靠能力还是靠运气，或是靠公司政治。可是，领导行为意味着，别人会心甘情愿地跟你走。不是因为他们不得不这样做，也不是因为这样就能领到钱，而是因为他们想要追随你。贝休恩之前的那位CEO弗兰克·洛伦佐（Frank Lorenzo），他只是坐上了大陆航空的领导者职位，可戈登·贝休恩知道如何领导这个公司。那些懂得领导之道的人之所以能做到这一点，是因为追随者们相信，公司高层作出的决定是符合大家的最佳利益的。作为回报，追随者信任领导者，他们会辛勤工作，因为他们感到，自己是在为一个更伟大的目标工作，而这个目标超越了他们自身。
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