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一起修建“大教堂”
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给你讲个故事。我走到一位石匠面前问：“你喜欢这工作吗？”他抬头看看我说：“我好像自打记事起，就在砌这堵墙，太单调了。我整天都在烤人的大太阳底下干活，每天扛着死沉的石头，脊梁都快断了。我都不知道这辈子能不能把这活儿干完。可这是我的工作啊，得靠它养家糊口呢。”我谢谢他，往前走去。
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三十英尺外，我遇到了第二个石匠，我问了相同的问题：“你喜欢这工作吗？”他抬头看看我说：“我热爱这个活儿，我在建大教堂呢。没错，我好像自打记事起，就在砌这堵墙了，有时候是挺单调的。我整天都在烤人的大太阳底下干活，每天扛着死沉的石头，脊梁都快断了。我都不知道这辈子能不能把这活儿干完。可是，我在修建大教堂啊。”
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两个石匠做的事情一模一样。不同的是，第二个人有使命感，有归属感。他来工作，是为了成为伟大事业的一部分，这个事业比他的工作更宏大。他只不过是找到了“为什么”，可他对工作的整个看法都改变了，这让他更高产，当然也更忠诚。如果有人付更高的薪水，第一个石匠很可能就跳槽了，可这位心怀激情的石匠干活的时间更长，而且多半会拒绝一个更轻松、薪水更高的工作，好继续留下来，成为一项更有意义的事业的一分子。在第二位石匠看来，他认为自己和制造玻璃花窗的工匠甚至建筑师同等重要。大家都在并肩工作，为的是建起一座大教堂，这种牵系会创造出战友般的情谊。带来成功的，正是这种情谊和信任，人们为了一个共同的理念而并肩工作。
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对“为什么”有清晰理解的公司能够唤起员工的激情，这些员工会更高产、更创新，他们的士气会吸引到更多的人前来工作。为什么那些我们喜欢与之做生意的公司也拥有最优秀的员工，这一点也不奇怪。当公司内的员工知道自己为什么来上班的时候，外部的人们就更容易理解，为什么这家公司如此特别。在这种团队里，从高层到基层，没人认为自己比别人更重要，或更渺小，大家谁也离不开谁。
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“为什么”是成功的真正动力
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下面要讲的这个案例，好比是20世纪之交的互联网风潮，革命性的新科技正在改变人们对未来的设想，而且，人们展开了竞赛，看谁能先拔头筹。这个案例发生的时间是19世纪末期，那项革命性的科技是飞行技术。领域内最著名的人之一叫作塞缪尔·皮尔庞特·兰利（Samuel Pierpont Langley）。像同时代的很多人一样，他也要造出世界第一架比空气重的飞行器，成为史上发明出机械动力、人工操控飞机的第一人。好消息是，兰利已经万事俱备。按大家的说法，他的成功可谓板上钉钉的事情。
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身为天文学家的兰利在学术圈中已经很出名了，他位高权重，声望很高。他是史密森尼研究所的秘书长，曾在哈佛大学天文台当过助教，也是美国海军学院（United States Naval Academy）的数学教授。兰利交友甚广，朋友圈中不乏政界和商界里最有权势的人，其中包括安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）和亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）。他的资金也充足得很，美国陆军部——美国国防部的前身，批给他五万美元做研究，这在当时堪称巨款。钱不是问题。
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兰利集结了当时最优秀、最聪明的一批人才。他的“梦之队”包括试飞员查尔斯·曼利（Charles Manly），毕业于康奈尔大学、才华横溢的机械工程师；还有纽约第一辆汽车的设计者斯蒂芬·鲍尔泽（Stephan Balzer）。兰利和团队成员可以使用最优质的材料，市场情况堪称完美，他的公关做得也很到位。《纽约时报》的记者天天跟着他，人人都知道兰利的大名，都在为他加油鼓劲。
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可是，这事有个问题。
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兰利的目标很大胆，可他的“为什么”不够清晰。他造飞机的目的是建筑在“做什么”和“我能得到什么”的基础上。他从小就非常热爱飞行，可他没形成一个值得为之战斗的理念。兰利最关心的是“第一”二字，他想发财、想出名，这就是他的动机。
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尽管他已经在自己的领域里声名远扬了，可他想追求的是托马斯·爱迪生（Thomas Edison）或亚历山大·格雷厄姆·贝尔那样的名气，而这种名气只有在发明了“大家伙”之后才能拥有。兰利把飞机视作通向名利殿堂的门票。他很聪明，动机也够充分，而且他几乎万事俱备：充足的现金、最优秀的人才、理想的市场状况。大家都假定，有了这些，成功就唾手可得。可现在，很少有人知道塞缪尔·皮尔庞特·兰利这个名字。
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几百英里外，俄亥俄州的代顿（Dayton），威尔伯·莱特（Wilbur Wright）和奥维尔·莱特（Orville Wright）也在建造飞行机器。莱特兄弟俩不像兰利那样万事俱备，更糟的是，他俩看上去是注定要失败的。没人资助他们，没有政府拨款，没有高层的人脉关系。支持莱特兄弟梦想的，是自行车铺子的收入。他们的团队里没有一个人上过大学，兄弟俩也不例外，有些人连高中都没能毕业。莱特兄弟做的事情和兰利差不多，和其他所有试图研发飞机的人都差不多。可是，他们身上有种非常特别的东西，他们有梦想，他们知道制造这个东西为什么那么重要。他们深信，如果他们能做出这个会飞的机器，世界将就此改变。他们畅想着，如果他们成功了，人人都能受益。
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“莱特兄弟是真正的科学家，一心一意想着需要解决的物理问题，也就是平衡和升空。”莱特兄弟传记的作者詹姆斯·托宾（James Tobin）说。而兰利把很多心思放在了追求巨大声望上，他知道要像朋友贝尔那般出名，只有在作出了重大的科研突破之后，才能拥有那样的名气。托宾说：“兰利对飞行的激情没有莱特兄弟那么大，他其实是在追求名利。”
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莱特兄弟把信念宣扬开去，引得乡邻都加入了研发队伍，他们的决心显而易见。一次又一次的失败之后，绝大多数人都会放弃，可莱特兄弟的团队没有。梦想的感召如此有力，以至于无论遭遇了多少次失败，他们也不会低头。据说，莱特兄弟每次去试飞的时候，他们会带上五套部件，因为他们知道，回家前多半会失败这么多次。
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然后，那一刻到来了。1903年12月17日，北卡罗来纳小鹰镇郊外，莱特兄弟的飞机飞上了蓝天。留空时间59秒，高度120英尺，速度缓慢。一项改变世界的新科技就此诞生。
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尽管这项成就可谓惊世骇俗，可它却并没引起多少人的注意，《纽约时报》的记者没在现场做采访。驱使莱特兄弟的，是比名誉和荣耀更宏大的东西，因此他们不急于向世界宣告。他们知道，这项技术对世界来说意味着什么。
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兰利和莱特兄弟想做的事情一模一样，双方都在建造同一种东西。他们都有极大的动力，工作起来同样不辞辛劳，双方都有敏锐的科学头脑。可有一样东西莱特兄弟有，而兰利没有：不是运气，而是激励能力。其中一方的动力来自功成名就的前景，而另一方的动力来自于信念。莱特兄弟唤起了周围人的激情，而兰利付钱给专业人才，帮助他赚钱出名。莱特兄弟是从“为什么”开始的，而更多的证据表明，兰利的干劲来自于“做什么”。就在莱特兄弟试飞成功几天后，兰利放弃了，他退出了这个领域。他本可以这样说：“真神奇，现在我要在他们的技术上作改进。”可他没有，他觉得很丢脸，他自己的试验品掉进了波多马克河（Potomac River），报纸都在笑话他。他太在意别人的看法，太想出名了。他没当成第一，于是索性放弃。
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“为什么”带来真正的创新
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梦之队未必能实现梦幻结果，一群专家凑在一起工作的时候，往往是为了自己的利益，不会考虑整体。如果公司认为有必要花大价钱，高薪聘请“最优秀的人才”，这种情形就会发生。这些人为你工作，未必是因为认同你的理念，而是为了钱。这是个经典的操纵手段，付给某人一大笔钱，让他给你想出伟大的点子来，这往往收效甚微。然而，把一组想法相近的人组成团队，再给他们一个理念去追求，必定会产生顺畅的团队合作和深挚的战友情谊。兰利组建起一支梦之队，拿财富作为承诺。而莱特兄弟感召起周围的人们，一同追求伟大的目标。平庸的公司给员工分配任务，而最有创新精神的团队给员工指出方向。
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领导的任务不是亲自想出所有的好想法，领导的任务是创造出一个能诞生好想法的环境。最有资格找到新方法的，是公司里的人，是一线员工。比起坐在数英里外的总裁办公室里的人，天天接电话、跟顾客沟通的人能发现更多问题。如果你告诉员工，过来上班，把工作干完就行了，那他们肯定做完就完了。然而，如果他们在工作的时候，能经常得到提醒，公司为什么存在，请积极地寻找方法，把这个理念变成现实，那他们做出的成绩肯定比完成本职工作大得多。
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比如，史蒂夫·乔布斯并没有亲自做出iPod、iTunes或iPhone，这些事是公司里其他人干的。可是，史蒂夫给员工指出了方向，他创造了环境，推行了理念：某些行业里的公司正在挣扎，力图保护自己过了时的商业模式，找到这样的行业，然后挑战它。这就是苹果的“为什么”，是当年乔布斯和沃兹尼亚克创立公司时所做的事情，也是自那时以来，苹果的人和产品一直奉行不悖的原则。这是个可重复的模式，苹果的员工只需要尽可能地找出这样的领域，想办法把这个理念变成现实就行了。而且，这方法的确见效。
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可很多公司不是这样做的，那些用“做什么”而不是“为什么”来定义自己的公司，会让员工围绕某项产品或服务做创新。“把它做得更好点”，员工们接到这样的指示。那些为苹果的竞争对手——也就是那些把自己定义为“电脑制造商”的公司——工作的人，任务是设计出“更为创新”的电脑。他们所能做的最好的举措，就是多加点内存，添上一两项功能，或者像有一家厂商做的那样，允许消费者定制机箱颜色。这些毫无疑问都是些不错的功能，却算不得创新，这些点子很难有改变行业进程的潜力。如果你很好奇，想知道高露洁是怎么研制出32种不同的牙膏的，那是因为他们的员工每天上班都在研究“如何做出更好的牙膏”，而不是找到方法，让人们对自己更加自信。
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苹果没有神锁，把世上所有的好点子都锁上，绝大多数公司里都不乏聪明的、有创新精神的人才。可伟大的公司会告诉员工一个使命，或是提出一个挑战，而不是简单地要求员工做出个更好用的捕鼠器。有的公司去研究竞争对手，希望添上一两项功能，就会让产品变得“更好”，可他们这样做，只不过是在巩固“做什么”的问题。清楚地知道“为什么”的公司总是不去理会对手们在做什么，而那些“为什么”很模糊的公司，一心想知道对手的动态。
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创新能力不单能帮助企业想出新点子，它还有个无价的好处，能帮企业渡过困境。当人们心中怀着更高的使命感来工作的时候，他们会更容易熬过困境，甚至能在挑战中发现机会。清楚地知道为什么要这么做的人，不大会在遭遇几次失败后轻言放弃，因为他们理解目标的伟大。托马斯·爱迪生绝对是个心怀崇高理念的人，他曾说：“我找到的，不是一个制造灯泡的正确方法，而是一千种错误的方法。”
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