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发生在内华达沙漠的教训过去16年后，江珀准将已经做出了一番大事业。如今已是退役四星上将的他，在2001年至2005年间担任美国空军参谋长，这是美国空军军阶最高的军官，负责空军全盘事务，为美国本土和驻扎海外的近70万名现役空军、国民警卫队、预备役和文职人员做训练和供给。身为参谋长联席会议的一员，他和其他成员一起，为国防部长、国家安全委员会和总统提供建议。
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然而，这个故事的主角不是江珀准将，而是洛里·罗宾逊。如今她已是空军准将，不用再对着雷达屏幕，也不用再听“敌机”“我机”的字眼儿。尽管她的工作性质已经变了，可罗宾逊将军仍然会在每天工作开始之前，想想自己为什么来工作。
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她想念“孩子们”——这是她对手下士兵的称呼。罗宾逊将军依然在寻找方法，为别人开辟出道路，好让他们和团队走得更远。她在武器学校任教的时候会这样提醒学生：“一心只想着自己的日子结束了，现在重要的不是你，而是你身后的中尉们。”“如果这样做的人足够多的话，”她继续说着，谈到了自己为什么来工作，“那么，我们就会把这支军队和这个国家变得更美好。这正是我们的目的，不是吗？”正是这种使命感，这种对“我为什么来工作”的清晰认识，铺就了罗宾逊将军的成功之路。顺便说一句，这种使命感真的非比寻常。
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孜孜不倦地为他人开辟道路，好让他们充满自信地从事更宏大的事业，这种精神回过头来也感召着她周围的人们，于是他们也为罗宾逊将军开辟出一条路，让她也能做出一番事业。在军队这个彪悍的男儿世界里，身为女性的她树立了一个领导的典范。伟大的领导力不是圆滑，也不是威胁恫吓；伟大的激励者，正如罗宾逊将军那样，是从“为什么”出发来领导别人的。他们把理念清晰地表达出来，感召了众人。
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罗宾逊将军是个如此值得信赖的武器控制员，以至于飞行员在训练时经常点名要求她当班。她说：“我得到的最大赞誉就是，有人说，‘等我上战场那天，我要洛里负责我的通信’。”她是美国空军历史上第一个指挥第552飞行联队（552nd Air Control Wing）飞出廷克空军基地的女性。这是美国空军空中作战司令部最大的飞行联队之一（这个战机队伍拥有装有空中预警与控制系统的飞机——波音707，顶端装有巨大的旋转着的雷达）。她是第一个不是从飞行员升任上来的战机指挥官。她是空军武器学校中第一位女性教官，而这是培养所有王牌飞行员的学校。她还成为了学校中最出名的老师——连续七个班，都评选她为“最佳教师”。她是“空军部长与空军参谋长行动小组”（Secretary of the Air Force and Chief of Staff of the Air Force Executive Action Group）的首位女性主任。2000年，参谋长联席会议主席这样评价罗宾逊将军（那时她还是个上尉），说她异乎寻常地影响了自己对空军的看法。她的成就清单还可以继续列下去。
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从任何一个角度看，洛里·罗宾逊都是个非凡的激励者。有些身处管理层的人就像树上的猴子：他们会确保每个站在高枝上的猴子在往下看的时候，看见的只有笑脸；可那些待在更低位置的猴子，看见的往往只有猴屁股。而罗宾逊将军这样的超级激励者赢得了上上下下所有人的尊敬。她手下的人毫无保留地信任她，因为他们知道，她肯定会好好照顾他们。“放心做吧，有我呢。”在武器学校的时候，学生们经常能听到她这样说。而她的上级对她也出奇地尊重。“真不知道她是怎么顺顺当当做到那么多事的，能完成一半就不错了。”认识她的人这样说。更重要的是，说这话的人总是带着敬意和微笑。罗宾逊将军的领导能力如此优秀，并不是因为她最聪明，或是最和气。她是个超级激励者，是因为她明白一个道理——想要赢得一个团队的信任，你不能只想着给大家留下深刻的印象，而是要为那些为你服务的人服务。想要做成事情，激励者需要一批追随者；而正是这种看不见的信任，让激励者得到了拥趸。在洛里·罗宾逊的例子中，她的事情做成了。
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我使用这个军队的案例，是因为它格外能说明我的论点：信任很重要。当你融入了一个与你的价值观和信念相同的文化或团队，成为其中一分子的时候，信任就产生了。当这种价值观和信念被积极地呵护、管理时，信任就会持续下去。如果公司没能积极地保持黄金圈的均衡——清晰、准则和持续——那么信任就会渐渐消散。一个公司，或者说任何一个团队，必须要积极主动地提醒每一个成员，让大家知道：公司为什么存在；创始人为什么要创建它；它的信条是什么。管理层需要让每位员工都认同公司的价值观和行为准则。光是写好了贴在墙上是不够的，这是被动的行为。奖金和激励制度必须要围绕这些价值和准则设立。公司必须要为这些服务于公司的人服务。
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在三者均衡的状态下，那些适合公司文化的人就会深信，大家都是出于同一个理由在努力工作。这也是唯一的方法，让团队里的每一个人深信，大家都是为了“让这个团队变得更美好”而工作的（再次援引罗宾逊将军的话），这就是激情的根源。激情来自于这样的情感——你对某件比你自身更伟大的事情深信不疑，而你正是它的一分子。如果人们不相信，这家公司是为了履行“为什么”的理念，那么激情就会渐渐淡去。失去了这种信任，人们就会干完活儿就算，一心只想着自己。这就是办公室政治的根源，人们为了一己私利，往往不惜以他人，甚至是公司的利益为代价。如果公司没能把信任管理好，那么员工就不会信任公司，私利就会成为主要动力。短期看来这可能挺好的，但团队会变得日渐虚弱。
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西南航空的愿景规划师赫伯·凯莱赫比任何人都更加明白这个道理。他知道，想要让员工发挥出最大潜能的话，他需要创造出一种氛围，让员工感到公司关心自己。他明白，如果员工感到自己做的工作真的是有价值的，那么他们就会自然而然地拿出优异的表现。有个记者这样问凯莱赫，他认为股东更重要，还是员工更重要。在当时看来，凯莱赫的回答简直是不可想象的（如今很大程度上仍然是这样）。“唔，这很简单，”他说，“员工更重要。如果你好好对待员工，他们就会好好对待客户，客户就会再次使用公司的产品，这会让股东满意。逻辑就是如此，一点都不难。”
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信任会影响决策
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在两人中，一个是你认识的，另一个你不认识，你会更信任谁呢？一个是广告上宣传的，另一个是朋友的推荐，你会更信任哪个呢？服务生对你说，“我们菜单上所有的菜都很好吃”，而另一个朋友让你别点砂锅鸡，你会更信任谁呢？这些问题是不是都太容易了？那听听这个问题吧：为什么别人要信任你？
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个人的推荐是很有影响力的。我们相信别人的判断，这是文化结构的一部分。可我们也不是谁的话都信。我们更容易相信那些跟我们拥有相同价值观和信念的人。如果我们确信某人之所以会关心我们的最大利益，是因为这对他们也有好处，那么整个团队都会受益。拥有相同价值观和信念的人会相互信赖，而社会的进步在很大程度上要依靠这种互信。
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信任的发源地跟“为什么”的源头一模一样：边缘脑。它的威力往往十分强大，足以打败经验，至少会播下怀疑的种子。正是因为这个原因，许多操纵手段才如此有效。不知这是好事还是坏事，我们认为别人比自己懂得多。显然，在挑选口香糖的问题上，五个牙医里头有四个都比我们懂得多（可剩下的那一个呢……他知道些别的什么别人不知道的东西）。当然了，我们信任那些明星代言人。这些名人都很有钱，想用什么都可以。要是他们用名誉作保，说某个东西很好，那它肯定错不了，是不是？
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你多半已经在心里作出了回答。显然，他们做代言是因为有钱拿。可是，要是名人代言没效果的话，商家也就不会请他们了。或者，商家是出于恐惧心理——明星代言应该会有效果吧——甘愿付出百万美元，换得明星的推荐，怂恿我们选择这辆车，或是那种唇膏。事实是，在我们作决策的时候，没有谁能摆脱熟人（或是某个我们信任的人）看法的影响。
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明星代言正是利用了这个心理。这样做的逻辑前提是，看到了熟悉的面孔或名字，人们就更有可能相信广告里的话。这个前提的漏洞是：明星本身的确能够影响消费者的行为，可在这个层面上，起作用的只是同侪压力而已。为了让广告见效，明星应当把商家的理念或价值观清晰地传达出来。比如说，一个以敬业著称的运动员对抱持同样理念的公司来说，可能是有价值的。或者，让喜欢做慈善的演员来代言以行善而闻名的公司，这就很合适。在这几个例子里，公司和明星显然在推行同一个理念。最近，我看到网上证券交易公司TD Ameritrade请了晨间脱口秀节目的主持人里吉斯·菲尔宾（Regis Philbin）和凯莉·蕾帕（Kelly Ripa）做广告。可我还没想通，这两位脱口秀主持人代表的是什么理念，对人们选择银行又有什么帮助？公司会说：“某位明星代表着一种品质，我们希望消费者把这种品质跟我们的品牌形象联系起来。”但这话没抓住重点。明星只是又一个“做什么”，是用来表达公司“为什么”的方式和手段。明星必须要体现出公司已经具备的品质。如果没有先想清楚“为什么”，那这一切只不过是提高了认知度而已。
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有太多决策（事实上还有合同谈判）都是基于一个广告业的量度标准作出的。这个量度叫作Q-score，也就是明星的出名程度。这个分值越高，意味着明星的名气越大。但是单看这个是不够的。这位代言人本人的理念越清楚，他形象大使的工作就做得越好——能够清晰地传达出那个跟他理念相近的品牌或公司的价值观。可是，明星自身的理念如何，目前并没有衡量标准，因此代言的效果是显而易见的：有太多明星代言纯粹靠的是明星本身的吸引力。代言行为能够提升认知度，或许还能在短期内提升销量，但是，除非你想吸引的那部分消费者认同代言人的信念，除非这位代言人是“我们的一员”，否则它对建立信任没有一点帮助。
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你信任的人跟你推荐了一样东西，这力度足以胜过事实和数据，甚至还能胜过数百万美元的营销费用。设想一下，一个新任奶爸想把新生的宝宝照顾得无微不至。他决定要换辆新车，一辆安全的、能够保护孩子的车。他花了一个周末来翻阅杂志和报告，看完所有广告以后，他作出了决定：星期六他要去买一辆沃尔沃（Volvo）。他觉得那些事实很有说服力，他已经想好了。周五晚上，他和太太去参加一个晚餐派对，看见一个车迷朋友正站在酒桌旁。这位年轻爸爸走到朋友跟前，骄傲地宣布，他要买一辆沃尔沃。可朋友想都没想就说：“干吗要买沃尔沃？奔驰最安全，要是你关心孩子，就该买辆奔驰。”
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他想当个好父亲，可他也相信朋友的意见。于是会出现以下三种结果：第一，他改了主意，买了奔驰；第二，他仍然会坚持自己最初的想法，但是心里犹豫不决，不知道有没有作出正确选择；第三，他重新回去研究汽车资料，希望能作出放心的决定。无论他找到多少理性的资料，除非他的决定感觉上也很正确，否则压力就会产生，他的自信心也会减弱。无论你怎么分析这件事，他人的意见的确很重要，而来自我们信任的人的意见尤为重要。
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问题不在于汽车厂家该如何说服这位年轻父亲，也不在于厂家该如何说动那位很有影响力的朋友，那个爱车的家伙。买家和影响者的概念已经不新鲜了。问题在于，你该如何攒起足够多的影响者，好让他们纷纷议论你，引爆一场销售狂潮。
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7 引爆点是如何引爆的
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如果我告诉你，有个公司发明了一项令人惊叹的新技术，能够改变人们看电视的方式，你会不会感兴趣？你或许会动心，想买他们的产品，或是投资这家公司。还有更妙的呢！他们的产品是最棒的，质量好得没话说，比市场上所有同类产品都强。而且他们的公关做得有声有色，把品牌做到了家喻户晓的地步。你感不感兴趣？
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这就是TiVo[3]。看上去，这家公司万事俱备，可最终却演变成一场商业和财务的灾难。既然他们看上去注定会成功，TiVo的失败简直有违常理。然而，如果你从这个角度考虑的话——他们认为“做什么”比“为什么”重要得多——那么这家公司的艰难挣扎就很容易理解了。同时，他们也违背了创新扩散定律（Law of Diffusion of Innovations）。
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2000年，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）跟我们分享了他的观点——在商界和社会中，引爆点是如何发生的。此举也创造了他自己的引爆点。在他那本名字十分恰当的著作《引爆点》（The Tipping Point）里，格拉德威尔指出了两类不可或缺的角色：联系人（connector）和影响者（influencer）。毫无疑问，格拉德威尔的观点准确无误。可这里头有个问题：影响者为什么要跟别人谈起你呢？营销人员总是力图去影响这些能够影响别人的人，可极少有人知道到底该怎么做。我们不能否认，引爆点现象的确存在，格拉德威尔所说的条件也是对的。但是，我们能不能有意识地制造引爆点？它们不可能只是偶然现象。如果这种现象真的存在，那我们应该可以制造出来，如果我们可以制造，那我们就应该能够制造一个持续期更长、超过了最初“爆炸期”的风潮。这就是一阵狂热和一个永远改变行业或社会的想法之间的区别。
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在埃弗雷特·罗杰斯（Everett M. Rogers）1962年出版的著作《创新的扩散》（Diffusion of Innovations）中，首次正式地描述了创新是如何在社会中传播的。三十年后，杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在《跨越鸿沟》（Crossing the Chasm）中延续了罗杰斯的理论，把这个原则应用到了高科技产品市场中。但是，创新扩散定律所解释的，远远不只是创新或技术的传播而已。它揭示出的，是想法和概念的传播过程。
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