1702339063
1702339064
当年，要是马丁·路德·金宣讲的是一个史上最全面的计划，比如“在美国普及民权的12个步骤”，情况会怎样呢？1963年的那个夏天，凭借面前的麦克风，他的信息也会很大声。想要让别人听见你说的话，麦克风是个好东西，广告公司和公关公司达到的就是这个效果。就像BCI一样，金博士的消息也会传到成千上万人耳朵里。可他的信念却没有清晰地传达出来。
1702339065
1702339066
想提高“音量”是很容易的。只要肯花钱，或是来点噱头就行了。你可以砸钱，让你想说的内容成为大家关注的焦点。放出点噱头就很容易上新闻。可这两个手段都无法培育忠诚度。大家读到这一段，可能会想起奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）有一次给演播室的现场观众每人送了一辆汽车的事。那事发生在2004年，不少年过去了，仍然有人提起这个噱头。可有多少人能记住她送出去的是什么车子呢？这就是症结所在。那次，是庞蒂克（Pontiac）提供了价值700万美元的汽车，也就是276辆G6，他们的新车型。庞蒂克汽车认为，这个噱头是推广新车的好方法。可是，尽管这噱头相当有效地提升了奥普拉乐善好施的好名声（这个大家早已很熟悉了），但没多少人还记得住庞蒂克也是其中一分子。更糟的是，在传达庞蒂克公司的理念方面，这个噱头一点儿忙也没帮上。这个事件发生之前，大家完全不知道庞蒂克的“为什么”究竟为何，因此这个噱头也只能是个噱头，很难达到更多效果。因为这家公司不知道自己的“为什么”，所以它也做不到更多了。
1702339067
1702339068
想让一个信息有真正的冲击力，能够影响人的行为，播下忠诚的种子，单凭“曝光”是不够的。你需要向跟你拥有相近理念和价值观的人群推广你的使命和目标。只有这样，你的信息才能创造出持续的大众市场效应。如果做噱头是想吸引扩散曲线左端的人群，那么，你必须把“为什么做这个噱头”清楚地说出来，这个原因必须要比“创造销售压力”更有意义。没有清晰的行动原因的话，你可能会得到短期的收益，但你也只是音量大而已，除此之外什么效果也没有。用商业术语说，这叫作“杂乱”。而很多企业还在奇怪，为什么如今“差异化”那么难实现。你听见过这类公司的音量有多大吧？
1702339069
1702339070
反过来说，如果当年金博士演讲时没用麦克风或喇叭，效果又会怎样呢？他的愿景照样清晰，他的言语照样有强烈的感召力。他知道自己坚信的是什么，他带着激情和激励能力来宣讲这个理念。可是，只有前排的少数人能够受到这些言语的感召。一个心怀信念的激励者，个人也好，团队也好，必须得有个大喇叭，把信息传扬出去。这个喇叭必须要清楚，声音响亮。清晰的信念和使命当然重要，但让人们能听见你，这也同样重要。想让你的“为什么”产生推动力，促使人们行动，那你不仅要清楚地传达它，也要大声地说出来，让足够多的人听见，从而引发规模效应。
1702339071
1702339072
三维的黄金圈模型是个圆锥体，这并不是巧合。在实际运用中，它就像个大喇叭。团队变成了传声通道，那个拥有清晰理念的人用它向外界讲话。但是，想要喇叭发挥作用的话，你说出的东西必须清清楚楚。如果没有清晰的信息，你又能放大些什么呢？
1702339073
1702339074
把你的坚定信念说出来
1702339075
1702339076
金博士用他的喇叭，激励众人跟随自己追寻公正。莱特兄弟用喇叭召集当地人，帮助他们建造足以改变世界的飞行器。成千上万人听见了肯尼迪关于“服务”的信念，不到十年，众人齐心合力将人类送往月球。激励众人，让他们不遗余力地为宏伟目标贡献力量，这并不是社会事业的专利。任何能够建造起这种“大喇叭”的团队都能获得强大的影响力。实际上，这是铸就伟业的决定性因素之一。伟大的团队不仅仅能获得利润，他们能激励众人，他们能改变行业的进程，有时甚至会改变人类的生活。
1702339077
1702339078
清晰的“为什么”能给人带来期望。当我们不知道某个团队的理念是什么时，我们不知道该期待什么，因此我们就期待那些最低等的、无差异的东西——价格、质量、服务、功能。对于那些不愿意维持高标准的人来说，我强烈建议他们，不必去弄清楚你的“为什么”，不必让黄金圈处于均衡状态。高标准是很难维持的，需要不断地谈论团队为什么存在，不断去提醒大家；它需要团队里的每一个人遵从“怎么做”的行为标准，坚持团队的价值观和行动。确保你的一言一行都符合“为什么”也是费时又费力的。但是，对于那些愿意付出辛勤劳动的人来说，回报也是巨大的。
1702339079
1702339080
理查德·布兰森爵士（Sir Richard Branson）先是把维珍唱片打造成了一个数十亿美元的音乐零售品牌，随后他成功地组建起唱片公司。后来，他成立了一个航空公司，如今成了世界上数一数二的航空公司。他随后相继做起了汽水品牌、婚礼企划、保险、手机服务，而这个清单还没有完。同样，苹果卖给我们电脑、手机、硬盘录像机、MP3播放器，一次次地发挥着它的创新精神。有些公司不止会成功一次，它们会一次接一次地成功，这种能力要归功于它们集结起来的忠诚追随者，这部分人群对它们的成功至关重要。在商业圈里，有人说苹果是个“生活方式”的品牌。这些人真是低估了苹果的实力。Gucci才是个生活方式品牌，而苹果改变了诸多行业的进程。从任何一个角度来看，这几个企业都不只是商业实体，他们是社会运动。
1702339081
1702339082
可以重复实现的伟大
1702339083
1702339084
荣·布鲁德（Ron Bruder）不是个家喻户晓的人，但他是个伟大的激励者。1985年，他带着两个女儿站在十字路口，等着红灯转绿，好过马路。他心想，这是个绝好的机会，可以给两个小丫头上一堂无价的人生课。他指着对街正在闪烁的暗示“请勿通过”的红灯，问孩子们这红灯是什么意思。“意思就是我们得站着不动。”她们回答。“真的吗？”他反问道，“你们怎么知道，它不是让咱们跑过去？”
1702339085
1702339086
布鲁德说起话来总是轻声细语，上班时总是穿着裁剪精良的三件套西装。他看上去像个典型的保守型高管。可你不能以貌取人，布鲁德绝不是个刻板守旧的人。尽管他已经尝到了成功的滋味，但追求成功并不是他的动力所在。它们只是无心的收获，是工作带来的副产品。布鲁德的动力来自于清晰的“为什么”。他看到这样一个世界，居住期间的人们接受现状，做着“该做”的事。但是，这不是因为他们必须要这样做，而是因为没人告诉他们还有另外一条路。那一天，在十字路口，他教给女儿的正是这个道理——总有别的选择。布鲁德总是能从“为什么”出发，这让他取得了骄人的业绩。但更为出色的是，他通过自己所做的事情，来与人分享他的理念，正是这种能力感召了周围的人，让他们也去为自己做些伟大的事情。
1702339087
1702339088
和我们大多数人一样，布鲁德的职业生涯也是随机的。但他做事的原因从来没变过。布鲁德做的每一件事都是从“为什么”出发的，那是一个坚韧的理念：你只需让人看到，另一条路是有可能走通的，那你就开启了一扇机会的门，这条路有可能可以走下去。尽管布鲁德如今从事的是一个改变世界的事业，但他一开始做的并不是和平事业。就像很多有感召力的激励者一样，他也改变了一个行业。可荣·布鲁德的胜利不是昙花一现，他已经多次取得了成功，多次改变了很多个行业的进程。
1702339089
1702339090
有一次，一个销售蔬菜、罐头和肉类的大型食品集团的资深高管想为侄子买一家旅行社。布鲁德当时任这家公司的首席财务官。这位高管请布鲁德考察这家旅行社的财务状况，然后再作决定。布鲁德看到了别人没看到的机会，他决定加入这家小旅行社，帮忙打理它。去了之后，他看到了其他旅行社的工作方式，决定换条路试试。结果Greenwell成了美国东岸第一家使用新技术、操作全部电脑化的旅行社。他们不但成了该区域里最成功的公司，仅仅一年后，他们的商业模式成了整个行业的标准。之后，布鲁德再次出发了。
1702339091
1702339092
布鲁德以前有个名叫萨姆·罗森加滕（Sam Rosengarten）的客户，做的是“肮脏”行业——煤炭、石油和天然气，全是些制造“棕地”（brownfield）的行业。棕地指的是受此类行业污染的地块，很难重新利用——这些地方都被污染得太厉害，不能开发了。清污的成本太高，以致于保险费用极其高昂，成了迈不过去的门槛。可布鲁德看待挑战的角度跟其他人不一样。别人都会避开棕地，因为他们只能看见清洁成本。而布鲁德看重的是实际的清洁工作。他的不同视角让他想出了完美的解决方案。
1702339093
1702339094
布鲁德那时已经组建了一个房地产开发公司，名叫布鲁克山。公司有18名员工，经营状况相当不错。他知道，要抓住这个机会必须该怎么做。他找到世界上最大的环境工程公司之一，把新想法讲给他们听。这家公司很喜欢他的点子，答应跟他合伙干。跟一个拥有1.8万名员工的工程公司做搭档，风险就大大降低了，保险公司开开心心地提供了价格负担得起的保险。保险到了位，瑞士信贷第一波士顿[4]（Credit Suisse First Boston ）就提供了金融支持，这下布鲁克山有能力购买、清污、重新建设并销售棕地了。公司销售了价值大约2亿美元的曾受污染地块。布鲁德之所以给公司起名叫布鲁克山，是因为他是从纽约布鲁克林出道的。布鲁德说：“走出布鲁克林的过程，就像一条漫长的上山路。”布鲁克山成了棕地重新开发行业的先锋。这个行业一直繁荣发展到今天。布鲁德的“为什么”不仅开辟了一条硕果累累的商业通途，与此同时还协助清理了环境。
1702339095
1702339096
荣·布鲁德做什么并不重要，行业和挑战都是偶然的，从没变过的是他的“为什么要做事”。布鲁德知道，无论纸面上的机会是多么诱人，无论他有多聪明，以前的业绩记录有多好，如果没有其他人的帮助，他必将一事无成。他深知，成功需要团队合作。他有种非凡的能力，能够吸引到那些跟他有共同理念的人。有才华的人被他吸引过来，带着这个问题：“我能帮你做什么？”在蔑视了诸多既定规则、颠覆了好几个行业之后，布鲁德如今把眼光放在了一个更大的挑战上：世界和平。他发起成立了职业教育基金会（Education for Employment Foundation，EEF），这就是要帮他实现目标的“大喇叭”。
1702339097
1702339098
EFE会做出了显著的成绩，它帮助中东地区的年轻人大幅改变了人生状态，事实上，它也改变了整个地区的状态。正如他在十字路口教给女儿的那样，人生总有另一条路可走，他给中东问题也带去了另一条路。就像布鲁德曾经做过的所有成功事业一样，EFE能在这个过程中推动业务，同时做出大量良心善事。布鲁德不是在运营企业，他是在领导运动。
1702339099
1702339100
人们参与运动不是为了激励者，而是为了自己
1702339101
1702339102
这一切的发端，是在2001年9月11日。跟我们大多数人一样，袭击过后，布鲁德把注意力转向了中东，他也在问，为什么会发生这种事情。他明白，这种事情有第一次就有第二次。为了女儿们的生命安全，他要找出预防办法。
1702339103
1702339104
他努力去寻找，想知道自己能做些什么。在这个过程中，他有了一个惊人的发现，这比保护女儿更深刻，甚至比预防美国的恐怖主义活动更深刻。他发现，在美国，绝大多数的年轻人清晨醒来的时候，都会有一种心态——未来有机会在等着我。无论经济形势如何，绝大多数在美国长大的孩子都有种天生的乐观精神，他们认为，只要自己想做，就能做出一番事业，实现美国梦。可是在巴勒斯坦加沙长大的孩子，或是居住在也门的孩子，并不是每天清晨都有这种心情的。就算他们有相同的渴望，也没有相同的乐观精神。要说这是文化差异，未免太轻易了。这个解释对行动完全没有帮助。真正的原因是，那些地区明显缺乏一种传统——让年轻人对未来抱有乐观的心态。比如说，约旦的大学教育或许能提升人的社会地位，但却未必能帮助年轻人做好对未来的准备。这样子的教育系统导致了长久的、系统化的、文化上的悲观主义。
1702339105
1702339106
布鲁德意识到，西方人面临的恐怖主义问题，主要不在于中东的年轻人怎么看美国，更多在于他们怎么看待自己和未来。通过EFE，布鲁德在中东各地设立起教育项目，教年轻人学习那些“硬技术”和“软技术”，让他们感觉到，人生是有机会的；让他们感觉到，他们可以控制自己的命运。布鲁德通过EFE基金会，在全球范围内分享他的“为什么”，告诉人们，总有另一条路可走。
1702339107
1702339108
EFE不是一个希望在遥远地区做些慈善事业的美国团队，它是个全球范围内的运动。各地的EFE均独立运作，当地董事会里大多数都是当地人。当地的领导者要负起责任来，让年轻人意识到自己是有机会的。方法是教给他们技能、知识，更重要的是自信，让他们敢于为自己选择不同的道路。马亚达·阿布-贾伯（Mayyada Abu-Jaber ）是约旦分部的负责人；穆罕默德·纳加（Mohammad Naja）在加沙和西岸传播这个理念；梅恩·阿勒亚尼（Maeen Aleryani）正在证明，这个理念甚至可以改变也门的文化。
1702339109
1702339110
在也门，孩子可以接受九年教育。这是世界上的最低标准之一。在美国，孩子们有16年的受教育机会。受到了布鲁德的启发，阿勒亚尼看到了惊人的机会——孩子可以改变视角，对未来的人生拥有更大的控制权。他开始寻找资金，启动也门首都萨那的EFE分部。一周之内，他筹到了五万美元。就算拿美国的慈善捐赠标准来看，这个速度也够厉害的了。而这是在也门啊，也门没有做慈善的文化，因此他的成绩显得分外出色。此外，也门也是该地区最贫穷的国家之一。但是，当你告诉人们你为什么要做这些事情的时候，不可思议的状况就会出现。
1702339111
1702339112
在整个地区，参与EFE的每一个人都相信，他们可以帮助教育自己的兄弟姐妹、子女，让他们学会一些技能，帮助他们走上另一条人生道路。他们在帮助整个地区的年轻人相信，未来是光明的，是充满机会的。而且，他们做这些不是为了布鲁德，而是为了自己。这就是EFE能够改变世界的原因。
[
上一页 ]
[ :1.702339063e+09 ]
[
下一页 ]