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公司规模小的时候，一切都围着创始人的个性转。毫无疑问，创始人的个性就是这家公司的个性。那么，我们为什么要认为，公司成功了，状况就变了呢？史蒂夫·乔布斯这个人和苹果公司之间有什么区别？没有。理查德·布兰森爵士的个性和维珍集团的个性之间有何差异？没有。随着公司慢慢长大，CEO的责任就是充当“为什么”的化身。把理念体现出来，跟人谈论，反复宣讲，成为公司理念的象征。领导者代表着公司的意图，而公司的言行就是他的声音。就像马丁·路德·金和他的社会运动一样，激励者的任务不再是亲自签下所有的合同，而是要感召他人、启发他人。
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随着团队发展壮大，激励者离公司做的具体实事越来越远，甚至会离外部市场越来越远。我很喜欢问CEO，他们认为什么事情最优先。根据这些公司的规模或结构，答案不外乎两个：顾客或股东。悲哀的是，不管公司规模有多大，很少有CEO会每天都跟顾客接触。顾客和股东都存在于团队之外，生活在那个叫作市场的混乱世界中。正如圆锥模型显示的那样，CEO的任务和激励者的职责都不再聚焦于外部市场，而是聚焦在紧邻的第二层：怎么做。激励者必须要确保这一层里的人认同自己的理念，也知道如何去实现这些理念。“怎么做”类型的人需要理解“为什么”，他们必须每天来工作，建立起这个体系，雇用到那些最终做实事，把理念变成现实的人。基层员工的职责是通过公司的一言一行，把公司理念传达给外界。挑战在于，他们要清楚明确地把它传达出来。
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还记得黄金圈的生物学基础吧。“为什么”存在于负责情感和决策的脑区，但这个脑区不负责语言。“做什么”存在的脑区控制着理性想法和语言。把大脑的生物特性和三维黄金圈对比一下，我们会得到一些深刻的发现。
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图9.2 大脑和黄金圈模型
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身处团队顶端的激励者是感召力的源头，象征着我们做事的原因。他们代表着负责情感的“边缘脑”。公司说的话、做的事代表新皮层的理性想法和语言。正如人们很难用语言把情感表达清楚一样（就像有人竭力想解释清楚他为什么爱另一半），团队也很难把“为什么”解释清楚。控制情感和控制语言的脑区不是一回事。由于这个圆锥体模型其实就是黄金圈，既然它极其符合人类决策的生物特性，那么我们很自然就得出推论，任何规模的团队在清晰描述“为什么”的时候，都要费一番力气。用商业语言来说就是，想把你差异化的价值主张表达清楚，是很难的。
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容我直言不讳地说一句：这么多公司都难于把自己的真正价值向外界说清楚，或是显示出自己的独特面，这些都不是商业问题，而是生物学的问题。就像一个人费劲地想用语言表达情感一样，我们会依靠比喻、想象、类比来尽力传达感受。由于找不到正确的语言来描述深层的情感、终极目的、理念和使命，我们就讲故事。我们使用符号和象征。我们为那些认同我们理念的人创造出实体证据，好让他们能指着它说：“就是这个东西启发了我，鼓舞了我。”方式正确的话，营销、品牌、产品和服务就会承担起这个功能，成为团队跟外界沟通的方式。清清楚楚地沟通，别人就会理解你。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观 [:1702337900]
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10 清晰理念的力量
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马丁·路德·金，这个成为民权运动象征的男人，把他那著名的“我有一个梦想”的演讲场地设在了另一个象征前：林肯纪念堂。像金博士一样，林肯是美国自由精神的象征。伟大的社会懂得象征的重要，它能巩固价值观，体现信念的精髓。独裁者也很明白象征的重要性。但在他们眼中，象征通常代表着他们自己，而不是更宏大的信念。象征能够把无形的变为有形。而象征之所以有意义，只有一个原因：因为我们赋予了它含义。这个意义存在于我们心里，而不在于象征本身。唯有当它代表的信念清清楚楚时，这个象征才会拥有巨大的力量。
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比如说，国旗是一个国家价值观和信念的最佳象征。我们会追随国旗投入战斗。这是一种相当严肃认真的力量。你注意过美国士兵右臂上的臂章吗？那个国旗图案是反的。这绝非印错，而是故意印反的。这是因为在战场上，当士兵举起国旗向前冲去的时候，从右边看去国旗的图案就是反的。如果把正面的国旗图案印在右边的臂章上，看上去的感觉就像是在撤退。
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国旗被赋予了这么多含义，以至于在美国，有人想通过法律，禁止亵渎国旗。这些爱国人士想保护的不是制造国旗的材料。他们提议制定的法律跟破坏财产没有任何关系。他们的目的是保护这个象征背后的意义，也就是“为什么”。他们希望用法律来保护这个象征符号，以及它代表的非实体的价值和理念。尽管美国最高法院否决了这个法律提案，但这些人成功地引发了饱含情感的争论。我们渴望拥有表达的自由，也渴望保护象征这种自由的符号，而这些人挑起了这两种渴望间的较量。
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罗纳德·里根是个伟大的沟通高手，他深知象征符号的威力。1982年，他成了首位在发表国情咨文时邀请“英雄”出席的美国总统。从那时起，这成了一个传统，一直延续至今。里根是个非常乐观的人，他深知，应该找个象征，把美国精神体现出来，而不是空洞地夸夸其谈。坐在第一夫人身边的客人名叫伦尼·斯库特尼克（Lenny Skutnik），他是个政府工作人员，就在前两天，他跃入冰冷的波托马克河里，救起了一个从直升机上掉入水里的女人。里根想说明的是，言语是浅薄而空洞的，但英勇的事迹和价值观是深刻而牢固的。讲过了斯库特尼克的事迹之后，里根说道：“有人说，美国的黄金时代已经过去，美国的精神已经溃败，别去理会这些人。我们都亲眼见证了，这种精神在生活中一次次取得胜利，我们无法不相信它。”在里根眼中，斯库特尼克是勇气的象征。
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绝大多数企业都有公司标志，但很少有公司可以把徽标变成有含义的象征。大多数公司都不擅长传达理念，因此大多数的公司标志都没有任何含义，它们充其量是公司和产品的识别符号。除非我们知道这家公司为什么存在，这比简单弄个识别符号要深刻得多，否则象征符号不会有任何深刻含义。没有清晰的“为什么”，公司标志只是个识别符号而已。
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有人说，公司标志代表着质量、服务、创新精神等等，可这种说法仍然是在强调，它只不过是个识别符号。这些特质说的都是公司本身，而不是理念。别忘了独裁者的例子，他们深知象征的重要，只是这些象征一般都只关乎他们自己。同样，太多公司的行径都跟独裁者类似——说的全是他们自己，还有他们想要什么。他们告诉我们该怎么做、我们需要什么；他们说，他们有答案，可他们没有激励我们，没有启发我们，没有激起我们心中的忠诚感。把这个类比再往前深推一步：独裁者利用恐惧、奖赏和一切他们能想到的操纵手段来维持自己的权力。人们跟随独裁者，不是因为他们想要跟随，而是他们不得不这样做。对于那些希望成为伟大领袖，而不是独裁者的公司，他们的一切象征符号，包括公司标志，必须要体现出某种大家都相信的东西，一种我们都愿意支持的东西。这就需要清晰、原则和一致性。
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想让一个标志成为象征符号，你必须激励人们，让他们愿意用这个标志来表达自我。时尚品牌的标志就是最典型的例子。人们用它们来显示自己的地位。有不少标志代表的含义都差不多。不过，有一个含义更深刻的案例：哈雷机车。
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有人会把哈雷机车的标志文在自己身上，这简直是疯狂。他们把一家公司的标识文在自己皮肤上！其中有些人甚至根本没拥有这个产品！为什么有理性的人会把一家公司的标志刺在自己身体上呢？原因很简单：这么多年来，哈雷机车的理念一直清清楚楚；他们行事非常有原则；他们的言行与理念高度保持一致，因此他们的公司标志变成了一个象征符号。它不再简单地代表着一家公司和这家公司的产品，它代表的是一种理念。
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其实，绝大多数把哈雷机车的标志文在身上的人，并不知道哈雷公司的股价是多少钱，也不知道上周公司的管理层出现了什么人事变动。这个符号已经不仅仅代表哈雷这个公司了。这个标志体现的是一整套价值观——这些人自己的价值观。这个象征符号说的不再是哈雷，而是他们自己。曾服役于美国海军的兰迪·福勒（Randy Fowler），如今是加州一家哈雷机车经销商的总经理，骄傲地把一个大大的哈雷标志文在了左臂上。“这体现出我的个性，”他说，“它主要说的是，我是个美国人。”顾客和公司已经合二为一。哈雷的标志之所以在生活中有价值，是因为在那些认同它理念的人看来，这个标志能帮助他们表达自己的价值观。
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因为哈雷的理念清晰、有原则、行为一致，绝大多数人都知道这个象征符号是什么意思，哪怕你并不认同它。正是出于这个原因，当一个胳膊上文着大大的哈雷标志的人走进酒吧时，大家都会纷纷闪避，给他腾出地方。这个标志的含义如此深刻，以至于哈雷机车12%的销售收入来自品牌百货部门。真是令人叹为观止。
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然而，能够充当象征符号的，不只是企业的标志。只要是能代表某种清晰价值观和理念的实体，都可以成为符号。在伊拉克人看来，染上墨水的手指代表着一个全新的开始。一辆伦敦的双层巴士，或是一顶牛仔帽，都是国家文化的象征。国家象征很容易理解，因为绝大多数国家都有清晰的文化传承，一代代人都在重复它、加强它。决定符号意义的，不是公司或团队，而是“大喇叭”之外的那个群体，也就是身处混乱市场中的人。基于对看到和听到的东西的理解，如果这些“外人”能够清楚地说出这个团队的理念，那么，此时（也唯有此时）这个象征就有了意义。这是喇叭好不好用的最实在的测试，清晰的理念从团队顶端一路传播下来，并且体现在团队所做的每一件事中。
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咱们现在回到第9章开头，苹果那则“1984”广告上。如果你看过那个广告的话，它是让你想起苹果公司和它的产品呢？还是说，你就是喜欢那种感觉？或者说，“标新立异”这句话就像是专门说给你听的？
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如果你是个Mac用户，你很可能打心眼儿里爱这个广告；看它的时候，你没准儿还会激动得起鸡皮疙瘩。这是确凿无疑的证据，说明这个理念深深打动了你的心（或者你的边缘脑）。事实上，知道这是苹果的广告之后，你会更加坚定要买苹果的决心，不管是第一次买，还是第十次。这则广告，和苹果其他的所有广告一样，都是苹果用来加强信念的方式。它跟公司清晰的理念配合得严丝合缝。如果这个广告打动了你，而你不是个苹果粉丝，那你很可能仍然会喜欢“标新立异”这个概念。苹果做了很多事来宣讲自己的故事，这条广告传递的信息是其中之一。这是众多“做什么”中的一条，为的是印证他们的“为什么”。这是个象征。正是因为这些原因，我们会说某条广告“就像是专门说给我听的”。这广告并不是专门说给你听的，它是说给数以百万的观众听的。当我们说某件东西“专门说给我听”的时候，我们其实是在说，在这么多嘈杂的噪音中，我听见了你。我能听见，我也愿意听。也就是说，从“大喇叭”里传出来的信息跟你产生了共鸣。
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从“大喇叭”一头传出来的每一条信息，都是团队对理念的阐释。公司的言行，就是公司“说话”的方式。有太多公司过于依赖产品或服务，只是因为这些东西能带来钱。可是，在“大喇叭”的底端，有很多东西都和“跟外界沟通”同样重要。尽管产品能够拉动销售，但单凭它们无法培育出忠诚度。事实上，公司甚至可以在非客户群体中创造出忠诚。在我买苹果电脑之前，我早就开始跟人宣扬苹果有多好了。尽管我已经用了某个品牌的PC很多年，可我向来都是给它恶评。
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苹果的清晰理念、有原则、一致性，也就是他们制造出一个清楚又大声的喇叭（而不是公司）的能力，让他们培育出了如此强烈的客户忠诚。有人指控说，用户的追捧近似狂热。苹果的工作人员经常被人说是“把乔布斯奉若神明”。这些话是恭维也好，诋毁也罢，都说明这些人已经认同了这家公司的理念，并且把这理念变成了自己的。有专家说，苹果的产品和营销是一种“生活方式”，这更加说明，热爱苹果的人借用了苹果所做的事情，来展现自己的性格。我们之所以称之为“生活方式营销”，是因为人们已经把商品融入了自己的生活方式。苹果漂亮地制造出了一个完美又清晰的大喇叭，它运用了扩散定律的力量，邀请别人帮忙来传播公司的理念。而这些人之所以愿意这么做，不是为了这家公司，而是为了他们自己。
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就连在做促销和选择合作伙伴的时候，苹果也体现出了公司的理念。2003—2004年，苹果跟百事合作，促销iTunes。百事可乐的品牌形象是“新一代的选择”。苹果会跟百事结成合作伙伴，这很容易理解，因为百事是可口可乐（现状的代表）的主要挑战者。苹果做的每一件事，说的每一句话，无不体现出他们的理念。我之所以在这本书中举了这么多苹果公司的例子，是因为苹果太能坚守“怎么做”的行为原则了，他们的“做什么”实在是太连贯、太一致了，爱它也好，恨它也好，我们都知道它的“为什么”。我们知道它的理念。
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