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大众，意思就是“大家的车子”。一代接一代，这家公司是为普罗大众做车子的。每个人都知道大众汽车的理念是：把力量赋予大众。它生产普通人买得起的汽车，以此证明自己的理念。尽管新车型依然符合德国式的精美质量，但大众汽车这回完全失去了平衡。这个例子跟戴尔推出MP3，联合航空公司推出低价航线不一样。那两个例子中，我们不知道两家公司的“为什么”为何物；由于不知道他们的理念，所以我们不敢买那些“不是本行”的东西。而在大众汽车的案例中，大众有清晰的“为什么”，但他们做的事情完全偏离了它。他们没能通过“芹菜测试”。
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丰田和本田在这方面比大众要明白。他们决定推出豪华车型的时候，就创造出了全新的品牌“雷克萨斯”和“讴歌”。丰田在大家心中，已经成了省油和实惠的象征。他们的业务是建筑在一系列低成本汽车上的。他们知道，消费者不会花大价钱去买一辆品牌相同，或是标志相同的豪华车。尽管雷克萨斯属于奢华车型，但它仍然符合丰田的“为什么”，仍然跟丰田的其他车型一样，体现出丰田的理念和价值观。唯一不同的只是“做什么”，也就是体现理念的方式。
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好消息是，大众没有再犯同样的错误，他们的“为什么”继续保持在清晰的状态。但是，如果公司有太多次想要抓住跟理念不符合的“市场机会”，那他们的“为什么”就会越来越模糊，他们的激励能力、创造忠诚的能力就会受损。
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公司说什么、做什么，真的太重要了。正是在“做什么”这个层面上，理念才得到体现。正是在这个层面上，公司把理念向外界散布出去；正是在此时，我们才知道了这家公司的理念是什么。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观
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第五部分 最大的挑战就是成功
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11 理念模糊之后
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巨人倒地
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“最近发生的一些事儿真让我失望。浮夸的公司，拿着高薪的CEO，他们纯粹是在掠夺上层，除了自己之外谁都不关心。在当今的美国商界，这是个大问题。”提出这个想法的，是一家曾饱受诟病的企业的执行长。
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他在美国中部的一个农场长大，那时正逢大萧条时期，或许这正是他一向节俭的原因。他名叫山姆·沃尔顿（Sam Walton），是沃尔玛（Wal-Mart）的创始人。在高中打橄榄球的时候，他才五英尺九英寸高，体重只有130磅。他很早就明白了努力的价值——努力就会赢。身为高中橄榄球队的四分卫，他赢了很多场比赛。事实上，他们的球队最后取得了州冠军。不管是由于努力、运气，还是纯粹靠一种压不垮的乐观精神，沃尔顿太习惯赢了，以至于他都没法想象输是什么滋味。他想象不出来。沃尔顿甚至总结出了自己的哲学：因为总是想着赢，所以就真的能赢。这就像是个自我实现的预言。就连在大萧条时期，他也有份红火的送报生意，每周能给他带来相当不错的收入。
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山姆·沃尔顿过世的时候，他已经把沃尔玛从阿肯色州本顿维尔的单家门店，经营成零售业的巨人，每年销售额达到440亿美元，每周在沃尔玛购物的人数达到4000万。但是，把一个企业做成全世界第23大经济体，单靠争强好胜的天性、强烈的职业道德、乐观的心态是不够的。
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沃尔顿不是第一个做着小企业，却心怀大梦想的人。有许多小企业主都梦想着把公司做大做强。我遇见过很多创业家，你都想象不出有多少人对我说，他们的目标是想把公司做成10亿美元的规模。然而，统计数字并不乐观。如今美国有2770万个注册在案的公司，现如今公司年收入达到15亿美元，才能挤入企业排行榜前1000位。这意味着，在所有企业中，能跻身那个著名清单的，还不到0.004%。想要达到这么大的影响力，成为一个规模大到可以推动市场的企业，还需要些别的东西。
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山姆·沃尔顿也没有发明低价策略，“五分一角”廉价店的概念已经存在了几十年。1962年沃尔玛开张的时候，凯马特（Kmart）和塔吉特（Target）也在同年开了张。沃尔顿决定建立第一个沃尔玛的时候，折扣店已经是个2亿美元的行业了。除了凯马特和塔吉特之外，他还有大批竞争对手，其中有些资金更充裕、地点更好、成功机会看起来要比沃尔玛大得多。山姆·沃尔顿甚至都没有发明过比别人更好的工作方式。他承认，他有很多点子是从费德玛商场（Fed-Mart）的创始人索尔·普莱斯（Sol Price）那儿“借鉴”来的（1950年代，折扣零售店费德玛商场在南加州诞生）。
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沃尔玛也不是唯一低价的零售店。我们已经讲过，价格是个极其有效的操纵策略。可单凭价格，你无法激励人们支持你，为你创造出引爆点所必需的、始终如一的忠诚，让你赢得大众市场。价格便宜，也不能激发员工的热忱，让他们为你流血流汗。低价不是沃尔玛的专利，也不是人们如此热爱它的原因，不是它最终如此成功的原因。
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在山姆·沃尔顿看来，他的动力是一种更加深刻的使命感和理念。沃尔顿最相信的莫过于人。他坚信，如果他关心别人，别人也会关心他。沃尔玛给予员工、顾客和社区的东西越多，员工、顾客和社区回馈沃尔玛的也会越多。“大家在一起努力，这就是秘密。”沃尔顿说。
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这个概念比“为您省钱”要宏伟得多。对沃尔顿来说，激励他、感召他的力量并非简单的客户服务，而是服务本身。沃尔玛就是沃尔顿的“做什么”，是他服务人们的方式。为社区服务，为员工服务，为顾客服务。服务，就是他更高层次的使命。
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问题在于，他的理念和使命在身后没有清晰地传承下去。在后山姆时代，沃尔玛渐渐混淆了一件事：它把“为什么”和“怎么做”混为一谈，“服务他人”变成了“低价”。他们把激励人、启发人的使命变成了操纵。他们忘记了沃尔顿的“为什么”，做事动机退化成了纯粹的“便宜”。与沃尔玛创立时的理念形成鲜明对比的是，效率和利润成了主题。“电脑能精确地告诉你，你卖出去多少，可它永远没法告诉你，你本来能卖出去多少。”沃尔顿说。赚来的钱总是有代价的，考虑到沃尔玛的规模，这个代价不仅仅体现在具体的金钱上。在沃尔玛的例子里，忘记了创始人的“为什么”，让公司付出了巨大的人力代价。想想公司创立时的理念，这是多么具有讽刺意味啊。
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一度以善待员工和顾客闻名的公司，近十年来劣迹缠身。几乎每个丑闻说的都是他们是如何糟糕地对待顾客和员工的。2008年12月，沃尔玛面临73起与违反工资法规相关的集体诉讼，而且已经在过往的判决和解决方案中花费了数亿美元。一个曾坚信公司和社区是共生关系的公司，如今在自身和众多社区间钉进了楔子。曾有一度，制定法规的相关方愿意制定法案，允许沃尔玛进驻新的社区，如今法规制定者号召大家抵制它。阻止沃尔玛开新店的斗争浪潮遍及全美。比如，在纽约，布鲁克林的市民代表就和工会联合了起来，抵制它开店，因为沃尔玛在公平对待员工方面声誉甚差。
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在现今的沃尔玛对创始人理念的违背行为中，有些更具讽刺意味。沃尔玛不会自嘲了，不会从丑闻中吸取教训了。“为你的成功欢呼吧，”沃尔顿说，“在失败中寻找幽默之处，别把自己看得太了不起。放松点，你身边的人也就都放松下来了。”沃尔玛没有大胆承认自己做得不好，反而走向了反面。
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灵魂人物过世后，沃尔玛的思路、行为和沟通方式出现了变化，但这不是因为对手做得比他们强。2002年，凯马特申请了破产保护，三年后与西尔斯百货（Sears）合并。沃尔玛每年的销售额达到了4000亿美元，依然是塔吉特销售额的6倍多。事实上，放眼折扣零售行业以外，沃尔玛现在是世界上最大的超级市场，卖出去的DVD、自行车和玩具比美国任何一家公司都多。伤害这家公司的不是外部竞争。这么多年来，沃尔玛面对的最大挑战只来自一个地方：它自己。
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对于沃尔玛来说，“做什么”和“怎么做”没有变。这些跟沃尔玛成为“巨头”也没关系，早在人们对它的热爱下滑之前，它就已经跻身巨头的行列了。变了的是，他们的“为什么”模糊了。而且我们都看得出来，曾一度被人如此热爱的公司，如今已经没人爱了。我们对它的反感是真实的，可产生反感的那部分脑区却没法用语言解释清楚。于是，我们把事情归咎于那些可见的、最实在的元素——规模和金钱。如果我们这些外人都觉得沃尔玛的“为什么”模糊了，那说明公司内部肯定也看不清这个问题。如果内部不清楚，那传达到外界的信息是不可能清楚的。清楚的是，当今的沃尔玛已经不再是山姆·沃尔顿创立的那个沃尔玛了。究竟发生了什么呢？
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要说他们只关心利润，未免太过轻易了。所有的公司都是为了赚钱，可赚大钱不是事情发生如此戏剧化转变的原因。这只是个表象。如果没有看清首要原因的话，这个模式会重复发生在每一家做大的企业身上。把成功企业变为冷酷无情的巨人的，不是命运，也不是某种神秘的商业周期，而是人。
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成功 vs 感觉上成功
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