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在现今的沃尔玛对创始人理念的违背行为中，有些更具讽刺意味。沃尔玛不会自嘲了，不会从丑闻中吸取教训了。“为你的成功欢呼吧，”沃尔顿说，“在失败中寻找幽默之处，别把自己看得太了不起。放松点，你身边的人也就都放松下来了。”沃尔玛没有大胆承认自己做得不好，反而走向了反面。
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灵魂人物过世后，沃尔玛的思路、行为和沟通方式出现了变化，但这不是因为对手做得比他们强。2002年，凯马特申请了破产保护，三年后与西尔斯百货（Sears）合并。沃尔玛每年的销售额达到了4000亿美元，依然是塔吉特销售额的6倍多。事实上，放眼折扣零售行业以外，沃尔玛现在是世界上最大的超级市场，卖出去的DVD、自行车和玩具比美国任何一家公司都多。伤害这家公司的不是外部竞争。这么多年来，沃尔玛面对的最大挑战只来自一个地方：它自己。
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对于沃尔玛来说，“做什么”和“怎么做”没有变。这些跟沃尔玛成为“巨头”也没关系，早在人们对它的热爱下滑之前，它就已经跻身巨头的行列了。变了的是，他们的“为什么”模糊了。而且我们都看得出来，曾一度被人如此热爱的公司，如今已经没人爱了。我们对它的反感是真实的，可产生反感的那部分脑区却没法用语言解释清楚。于是，我们把事情归咎于那些可见的、最实在的元素——规模和金钱。如果我们这些外人都觉得沃尔玛的“为什么”模糊了，那说明公司内部肯定也看不清这个问题。如果内部不清楚，那传达到外界的信息是不可能清楚的。清楚的是，当今的沃尔玛已经不再是山姆·沃尔顿创立的那个沃尔玛了。究竟发生了什么呢？
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要说他们只关心利润，未免太过轻易了。所有的公司都是为了赚钱，可赚大钱不是事情发生如此戏剧化转变的原因。这只是个表象。如果没有看清首要原因的话，这个模式会重复发生在每一家做大的企业身上。把成功企业变为冷酷无情的巨人的，不是命运，也不是某种神秘的商业周期，而是人。
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成功 vs 感觉上成功
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每年，一群成功的创业家会聚集在波士顿郊外麻省理工学院的恩迪科特会议中心。他们把这个聚会叫作“巨人峰会”。这个会议不像大家平常认为的那种创业家会议，它不是那种无聊的联谊活动，没有高尔夫，没有SPA，也没有昂贵的晚餐。每年，40~50名企业家花掉四整天时间听讲座，从早听到晚。各个领域的嘉宾演讲人受邀来分享自己的思想和想法，然后一些参会人会发起讨论。
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几年前，我有幸作为客人，参加了这个巨人峰会。我以为这不过又是一个寻常聚会，一群企业家凑在一起谈谈工作什么的。我以为能听到如何获取最大利润、如何改进公司流程的讨论和演示。可我看到的却是截然不同的景象。事实上，会上的情景跟我的预想完全相反。
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第一天，有人问大家，多少人已经实现了财务目标。大约80%的人举起了手。我想，这够惊人的了。可是，发人深省的是第二个问题的答案。他们的手还举在空中的时候，问题又来了，“多少人觉得自己很成功？”80%的手放下了。
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房间里满是全美最聪明的创业家，不少人都是千万富豪。有些人只要不想工作的话，完全就可以不工作，可大部分人依然觉得自己没有成功。事实上，许多人说，创业以来他们失去了很多东西。他们怀念那些身无分文、在地下室里鼓捣的日子。他们想念那些曾经拥有的感觉。
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这些优秀的创业家到了这个人生阶段：他们认识到，企业不仅仅是销售产品或赚钱，在“我是做什么的”和“我为什么要做”之间存在着深深的个人关联。这群创业家聚在一起讨论“为什么”的问题，频率有时还相当高。
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不像典型的A型人格[6]，这些巨头聚在一起，不是为了向对方证明什么。他们之间有种深厚的信任感，不是鲁莽的竞争关系。因为有这种情感存在，每个参会的人都愿意流露出脆弱，这一年余下的时间里，他们都不大可能对外表露这种情感。会议过程中，每个成员都至少会洒下一两滴热泪。
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我没兴趣探讨“金钱买不来快乐”的话题，在这个例子中，是“买不来成就感”。这个看法既不深刻，也不新鲜。我真正感兴趣的，是这些企业家的转变过程。随着公司一天天发展壮大，他们越来越成功，究竟是哪儿改变了呢？
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不难看出，他们在职业生涯中得到了什么。咱们可以轻而易举地算出金钱实力、办公室的规模、员工的人数、豪宅的大小、市场份额、媒体报道的数量。可他们失去的东西是很难发现的。成功的具体表现越来越多，可某些捉摸不定的东西开始消散。在这些成功的企业家里，每个人都知道自己是干什么的，也知道自己是怎么做的。可很多人已经不再记得为什么要这么做了。
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成就 vs 成功
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在有些人看来，成功是件很有讽刺意味的事。不少人取得了很大的成就，却总是没有成功的感觉。有些功成名就的人会感慨地说，盛名总是伴随着孤独。这是因为成功和完成是两回事，可我们经常把它们混为一谈。完成就是你做成了某件事，或者达到了某个目标，它是具体的、可以量化的。可成功是一种感觉，或是一种状态。“她觉得自己很成功。”我们会这么说，而且我们用的是“觉得”这个动词，说明这是一种感觉。为了实现某个目标去制订行动计划，这很容易；可要是为了得到那种非具体的、成功的感觉，计划就难做了。在我看来，当你追求“做什么”并得到结果之后，你得到的就是成就；当你追求清晰的“为什么”的时候，你得到的是成功。前者的驱动因素是具体因素，而后者的动力来自于大脑深处，也就是没能力用语言表达感受的那个区域。
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追寻“为什么”的旅程永不止息，当我们每天早上醒来去追寻它的时候，成功就到来了。我们的成就，也就是我们所做的那些事情，起到了里程碑的作用，让我们知道方向走对了。这两者间的关系不是非此即彼的，两者我们都需要。有位智者曾这样说过：“金钱买不来快乐，但能买到载着快乐的游艇。”这话对极了。游艇代表着成就，它是具体存在的，凭着正确的计划肯定可以得到。而它载着的东西，代表的是那种很难定义的成功感。显然，这种感觉不容易看见，不容易得到。这两者不一样，有时候它们会一起来，有时不会。更重要的是，有些人在追求成功的过程中，错误地把“做什么”当成了最后的目的地。正是因为这个，无论他们的游艇有多大、成就有多高，他们却从来也没有满足过。我们经常会作出错误的假设，认为只要我们取得更大的成就，成功的感觉就会随之到来。可事情很少是这样的。
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在经营企业或职业生涯的过程中，我们对“做什么”会越来越自信。在“怎么做”上头，我们的水平越来越高。每取得一个成就，成功的具体表现和进步的感觉就会多一分。然而，对于绝大多数人来说，在旅程中的某个地方，我们忘记了当初为什么要踏上这段旅程。在取得这些成就的途中，断层不可避免地出现了，个人和团队都会出现这种现象。参加巨人峰会的那些企业家，他们的个人经历和沃尔玛等大型公司的经历是一样的。由于沃尔玛的经营规模如此庞大，它的“为什么”模糊之后，其影响面非常广泛，员工、顾客和社区都会感觉到。
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那些从不忘记“为什么”的人，无论他们的成就多大或多小，都能感召我们。那些从不忘记“为什么”，同时又取得了里程碑般的成就，能让每个人都盯住正确方向的人，就是超级激励者。超级激励者的黄金圈是均衡的。他们追寻“为什么”，他们遵从“怎么做”的原则，“做什么”是他们理念的具体表现。可不幸的是，我们大多数人的“为什么”和“做什么”是不均衡的。在某个点上，“为什么”和“做什么”之间会发生断裂。务虚和务实一旦分离，断层就出现了。
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12 遭遇断层
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沃尔玛起步的时候，是个小公司。微软、苹果、通用电气、福特汽车，几乎所有大公司在起步的时候都是小家伙。它们不是靠并购或拆分起步的，也没有在一夜之间就变成了巨头。几乎所有的企业和团队的起始点都一样：始于一个想法。无论一个团队是成长为一个数十亿美元的企业（比如沃尔玛），还是在头几年即宣告倒闭，绝大多数之所以会诞生，是因为某人或一小群人有了一个想法。就连美国的诞生也是一样。
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在最初的时候，推动想法的是激情，这种强有力的情绪会让我们做出相当不理智的事情。这种激情促使人们作出牺牲，好让那个伟大的理念得以实现。有些人退了学，有些人辞去了高薪工作，只身踏上追求的路途。有些人会自动自发地超时工作，有些人搭上了爱情，甚至还有健康。这种激情太迷人、太强烈了，甚至会影响到别人。受到创始人愿景的鼓舞，不少公司的首批员工会显示出典型的“早期接受者”的行为。凭着直觉，这些老臣子辞掉原先的好工作，甘愿接受更低的薪水，加入一个失败率高达90%的新公司。可统计数据无所谓，激情和乐观情绪占据了主导地位，大家都热情高涨。就像所有的早期接受者一样，这些早期加入者的行为反映出来的更多是他们自己的性格，而不是公司的前景。
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然而，这么多小公司失败了，是因为单靠激情是不行的。想要让激情存活下去的话，还得有结构。只有“为什么”，却没有“怎么做”，只有激情，却没有结构，失败的几率是很大的。还记得互联网风潮吗？激情遍地都是，可有结构的不多。然而，参加巨人峰会的那些人没遇到过这种问题。他们知道如何搭建系统和流程，让公司成长起来。他们属于统计数字中那10%的小企业，在头三年没有倒掉。事实上，其中不少发展得相当好。他们面临的挑战是另外一些东西。激情想要活下去，得有结构；可结构要想长大，还得靠激情。
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这就是我在巨人峰会上看到的状况：眼前的一屋子人，都有创立企业的激情，也有修建体系和结构，并带领它们发展壮大的才智。可这么多年来，他们一直把重心放在“把愿景变成能独立发展的企业”上，许多人开始一门心思只想着“做什么”或“怎么做”。他们只顾盯着财务目标，或是其他容易衡量的结果，只想着如何去实现这些具体目标，于是，他们不再关注自己当初为什么要创立这个企业。这跟沃尔玛很像，一个执著于服务社区的公司变成了一个执著于实现目标的公司。
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就像沃尔玛一样，这些巨人峰会的成员也是按照黄金圈，按照从里到外的顺序来思考、行动和沟通的。可随着成就慢慢变大，这个过程却反了过来。“做什么”成了最重要的，一切系统和流程都是为了追求这些具体的结果。出现这种变化的原因很简单：断层出现了，“为什么”模糊了。
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