1702339330
团队面对的最大挑战就是成功。当公司很小的时候，创始人会依靠直觉，作出所有的重大决策。从营销到产品，从战略到策略，从雇用到解聘，如果这个创始人相信直觉的话，他作出的决定会“在感觉上是对的”。但是，随着团队渐渐长大，发展得越来越成功，单靠个人无法作出所有的重要决定。一些值得信赖的人不仅要作出重大决定，也开始挑选人才了。慢慢地，大喇叭越长越大，可“为什么”也越来越模糊。
1702339331
1702339332
早期的时候，直觉就像是决策的过滤器，到了后来，理性的案例和实际数据往往成为唯一的决策依据。对于那些陷入“断层”的团队来说，他们不再受到伟大理念的感召和鼓舞。他们只是每天来上班而已，维护系统，达成既定目标。不再有大教堂要修建了。激情不再，激励力度降到了最低点。此时，对绝大多数每天来上班的人来说，他们只是来做完工作而已。如果内部的员工是这种感觉，外部的人会有什么感觉可想而知。难怪，操纵不仅成了公司做销售时的主要手段，也成了留住员工的法宝。奖金、升职以及其他奖励手段，甚至造成员工的恐惧心理，这些方法成了留住人才的唯一手段。但这些绝不是激励。
1702339333
1702339334
1702339335
1702339336
1702339337
图12.1 组织内部的情景
1702339338
1702339339
这幅图描绘的是团队内部的情景。上面那条线代表团队“做什么”随着时间变化的情形。对公司来说，衡量标准一般是金钱，比如利润、收入、息税折旧摊销前利润、股价或市场份额的增长量。但是，用什么衡量标准都可以，就看这个团队是干什么的了。如果这个团队负责救助走失的小狗，那衡量标准可以是成功得救的小狗数目。衡量“做什么”很容易，毕竟实事是具体的、容易计算的。
1702339340
1702339341
第二条线代表“为什么”的清晰程度。团队应该确保的是，随着“做什么”取得的成绩越来越多，“为什么”也应该紧紧跟随。换句话说，随着大喇叭的音量升高，传出来的信息必须仍然要清楚。
1702339342
1702339343
音量增大，只要“做什么”持续增长就行了。这样发展下去，任何公司都有可能成为老大。可是，让少数人或团队有能力领导众人的，是他们感召别人、维持清晰“为什么”的能力。“为什么”变得模糊的那一刻，就是断层的开始。此时，团队的声音很可能大得很，但说出的内容不再清晰了。
1702339344
1702339345
团队规模小的时候，“做什么”和“为什么”会紧紧相随。团队的理念源自创始人的人格特质，因此早期的员工很容易领会。人们能够理解这些理念，是因为激情的源头离他们很近。在大多数小企业里，所有的员工都挤在一个房间里办公，大家经常待在一起。时时待在一个极有领袖魅力的人身边，单凭这个，人们就会产生强烈的感觉，认为自己是一个不寻常事业的一分子。对于那些安于小规模的公司来说，尽管维持清晰的“为什么”可以带来高效率，但也不是特别重要。但是，对于那些想要通过“校车测试”，达到数十亿资产，或是规模大到足以影响市场或社会的企业来说，安然度过断层期就极其重要了。
1702339346
1702339347
校车测试是个简单的比喻。如果某个团队的创始人或领导者被一辆校车给撞了，那缺了舵手的团队能够以相同的速度继续繁荣发展下去吗？有太多的团队极为依赖个人的力量，这些人一旦不在，团队就会瓦解。问题不在于万一这种情况出现该怎么办，因为所有的创始人最终都会离开或故去。问题在于，当这个不可避免的情况出现时，团队有没有做好准备。挑战不在于是否黏着激励者不放，而是要找到有效的法子，把创始时期的愿景永远鲜活地传承下去。
1702339348
1702339349
为了通过校车测试，为了在创始人离去之后依然能保留感召和领导的能力，创始人的“为什么”必须要被人精炼出来，整合到企业的文化中。此外，团队还要有个完备的接任计划，目标是找到一个受到初始理念感召，并且已经准备好把它传承给下一代的领导人。未来的领导者和员工必须要受到某种更为宏大的东西的感召（这是一种比创始人的个性魅力更强大的力量），必须看到利润和股价之外的东西。
1702339350
1702339351
微软经历过断层期，但情况没有严重到无法回归正轨的地步。就在不久以前，微软的员工每天上班的目的，还是为了改变世界。他们确实做到了。微软的成就——给每台桌子上都摆上电脑——戏剧性地改变了我们的生活。可随后，他们的“为什么”模糊了。如今，这家公司很少有人能接到这样的指示：要尽一切努力，帮助人们变得更加高效，帮他们实现最大的潜力。相反，微软退化成了一个普普通通的软件公司。
1702339352
1702339353
如果你去造访位于华盛顿雷德蒙德市（Redmond）的微软总部，你会发现，尽管他们的“为什么”变得模糊了，但它并没有完全丢失。他们的理念，那种再次改变世界的渴望仍然还在，但焦点涣散了，被“怎么做”和“做什么”搅乱了。微软有个绝佳的机会，可以澄清他们的“为什么”，重新找回那种感召力量，那种带领他们一路走到今天的力量。如果他们没这么做，如果他们做的一切只是“做什么”，继续忽视“为什么”，他们最终就会像美国在线（AOL）一样。美国在线完全没能走出断层，他们的“为什么”已经彻底遗失了，当初的理念一点也没剩下。
1702339354
1702339355
美国在线一度拥有强大的感召力。就像今天的谷歌一样，大家都想去那儿工作。人们蜂拥到弗吉尼亚州，去为这个迷人的、改变了商业规则的公司打工。的确如此，就像所有感召众人的公司一样，美国在线引发的变革深远地影响了我们的生活，我们所有的做事方式几乎都被它改变了。它让整个国家都上了线。它的理念很清晰，一切都围绕着“为什么”。它的目标是让更多人上线，哪怕这个决定在短时内严重地破坏了它的业务。因为有清楚的“为什么”，美国在线作出了一个决定，大步走在了竞争者前头，他们把上网的收费方式从按小时计算改成了包月。这个决定造成了网络拥堵，害得他们的服务器都宕机了。单看这个后果的话，这个决定既不实际也不理性，可为了实现理念，这是个正确的抉择。额外增加的流量致使系统崩溃，这只会促使他们更加努力工作，好解决这个问题，好让美国真的能够上线，并且一直在线。
1702339356
1702339357
那些日子，能有个美国在线的邮箱地址是值得骄傲的事情，因为这是身为互联网革命一分子的标志。可现在，仍然用美国在线的邮箱却意味着落伍。简简单单一个@aol.com的邮箱后缀，其含义却发生了如此天翻地覆的变化，这就是额外的证据，这家公司的使命已经分崩离析。没了清晰的“为什么”，美国在线的前进力量只剩下规模和惯性。这家公司没有感召任何人，公司内部没有，外部也没有。我们不再像往常那样提起它，对它的感情肯定也变了。我们不会把它跟谷歌、Facebook，或是如今任何一家改变行业的公司作比较。就像个有刹车的载货火车一样，它想要完全停下来，前头需要留有很长一段路。这是简单的物理学。最好的情况是，美国在线的规模能帮它多挺一段时间，可如果没有一个吸引人的理念的话，这家公司只不过是一群员工的集合而已。最终，它很可能会被切得七零八碎，当废品卖掉（比如技术或客户资源）。想想真令人伤感，美国在线的感召力曾经是多么大啊！
1702339358
1702339359
成功的创业家怀念早期的日子，这不是巧合。大公司说起要“回归根本”，这不是巧合。它们向往的是断裂发生前的那段时期。它们是对的。它们的确需要回到那段时期。那时候，“做什么”和“为什么”是紧紧跟随的。如果它们继续只盯着“做什么”，不顾“为什么”，也就是不断提高音量，却牺牲了清晰的话语内容，那么它们在未来繁荣发展下去的能力、感召众人的能力就很值得忧虑了。很多像沃尔玛、微软、星巴克、Gap、戴尔一样的公司，都曾经极有特色，却面临着断层。如果它们无法重新抓住“为什么”，重新感召起公司内外人们的热忱，那它们最终就会变成又一个美国在线。
1702339360
1702339361
所测即所得
1702339362
1702339363
大学一年级的秋天，克里斯蒂娜·哈布里奇（Christina Harbridge）找了个兼职工作。她觉得在古董行业工作挺好的，于是就应征了萨克拉门托报纸上的一则招聘广告，去给一位“收藏家”做文字工作。哈布里奇很快就发现，原来这份工作是帮“收账人”[7]整理文档，可直到此时，她也没有真正搞明白，收账人到底是干什么的。
1702339364
1702339365
这个收账公司有个大大的办公室，里面摆着几十张有电话的桌子，每个收账员坐一张，对着一份长长的欠账人名单，一个接一个地给欠债的公司和个人打电话。办公室布局成这样，意味着谁都没有隐私，每个人都能听见别人对着电话说什么。哈布里奇立即吃了一惊，收账员打追债电话的时候，语气是那么尖酸刻薄。“他们穷追不舍，而且真的会恐吓对方，”她说，“为了从欠债的人那儿撬出话来，他们会不择手段。”
1702339366
1702339367
哈布里奇发现，这家公司的老板和收账员其实都是善良慷慨的人。他们会互相帮助，倾听别人的难处，甚至会在假日凑钱资助一个无家可归的家庭。可一拿起电话追债的时候，他们就像变了个人似的，粗鲁、消极攻击，而且往往十分卑鄙。这不是因为这些人心肠坏，而是因为公司的制度鼓励他们这样做。
1702339368
1702339369
他们的无礼行为是合情合理的。正如著名的销售教练杰克·戴利（Jack Daly）所说，“所测即所得”。在收账这一行里，收账员的奖金跟收回来的欠款是挂钩的。这导致整个行业充斥着恐吓、纠缠、挑衅的习气。没过多久，哈布里奇发现自己也开始用这种态度跟欠债人说话了。“我打电话的时候，语气变得跟大家一模一样。”她说。
1702339370
1702339371
哈布里奇感到，自己做的事完全违背了理念，她觉得必须要换个方式。“我开始琢磨，我要做一个和和气气要账的公司。”她说。同行认为哈布里奇若不是发了疯，就是太天真幼稚。或许她真的太幼稚了吧。
1702339372
1702339373
1993年，哈布里奇搬到了旧金山，成立了自己的收账公司Bridgeport Financial。她坚信，如果收账员能够以尊重的态度对待欠账人，而不是穷追猛打，他们应该能收到更多欠款。哈布里奇围绕着“人人都有故事，理当被人好好倾听”这个“为什么”开始创业。她要求收账员在给欠债人打电话的头三分钟内，建立起一种和睦的气氛。打电话的目标是掌握欠债人的所有情况：他们有办法还债吗？有付款计划吗？无法付清款项是出于某些短期原因吗？“我们会让对方跟我们说实话，”她说，“当然了，我们也有法务部门，可最好不用。”可哈布里奇很清楚，不管她的出发点有多好，如果她仍然使用相同的方式来测评业绩，那她得到的行为结果肯定同样可怕。于是，她用了一套完全不一样的新方法来激励员工。她找到了一个测量“为什么”的方法。
1702339374
1702339375
在Bridgeport Financial，奖金多少不是按照收回的欠款计算的，而是按照收账员发出去了多少“感谢卡”算的。这说起来容易，做起来难。给电话那头的人发出一张卡片，感谢他们跟你说话，这需要满足几个条件：
1702339376
1702339377
首先，哈布里奇必须雇用到跟她秉持相同理念的人。她必须找到适合的员工。如果她的雇员不认为每个人都有被倾听的权利，那这个制度就没用了。唯有合适的员工，才能在电话里创造出一种和谐气氛，让人想要发出一张感谢卡——尽管这通电话的目的是要钱。哈布里奇用指标衡量了公司的“为什么”，而不是“做什么”，结果公司形成了一种文化：同情心最重要。
1702339378
1702339379
可是，其他的结果怎么样呢？她的财务结果怎么样？毕竟这是绝大多数公司的首要目标啊。Bridgeport Financial收回的账款，是行业平均数的三倍多。更有甚者，多数被追债的人和公司，返回头来跟原先的债主，也就是雇用哈布里奇的收账公司来追债的那一方，做了更多的生意。这在收账行业里是史无前例的。