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哈布里奇的公司很成功，不仅是因为她很清楚为什么要这样做，也因为她找到了一个衡量“为什么”的方法。这家公司成长得很快，理念也很清晰。她从“为什么”起步，其他的一切都紧紧跟随上来。
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当今绝大多数团队都有一套清晰的衡量方法，来评估“做什么”的发展情况。通常，这个指标就是金钱。不幸的是，我们极少有办法测量“为什么”是否清楚。过去十年中，德韦恩·霍诺尔（Dwayne Honoré）在路易斯安那州的巴吞鲁日经营自己的商业建筑公司，当初是他父亲领他进入这一行的。德韦恩是个使命感极强的激励者，数年前，他设计出一套非常聪明的系统，确保他的价值观能够体现在公司文化中。有这么一个理念，绝大多数人都是说说就算了，可他找到了方法来衡量它：保持工作与生活的平衡。德韦恩认为，人不该把全部时间都花在工作上，而是应该想办法多拿些时间陪伴家人。
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霍诺尔建筑公司的所有员工上下班都要打卡。可关键在这儿：早上他们必须在八点到八点半之间到公司，晚上必须在五点到五点半之间下班走人。走得晚就会被罚款。由于员工知道，必须在下午五点半之前离开公司，所以大家都不浪费时间。工作效率都很高，离职率也很低。想想看，度假前一天你能完成多少工作吧。再想想看，如果你每天都这样，是什么感觉？这就是德韦恩·霍诺尔的办法。由于他能够测量自己的价值观，所以大家都深深地认同了它。更重要的是，因为德韦恩·霍诺尔的行为通过了芹菜测试，其他人都能清楚地看到他的信念。
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卖出去了多少产品，提供了多少服务，金钱是个完美的、合理的测量手段，可价值却很难衡量。一个人赚到了大笔的钱，并不意味着他一定就提供了很多价值。同样地，一个人赚到的钱不多，并不意味着他提供的价值就小。单看卖出去多少货，或是赚进来多少钱，是看不出价值多少的。价值是一种感觉，没法量化。它是人的感受。你可以说，功能更多却售价更低的东西价值就更大。可按照谁的标准来看呢？
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我叔叔以前是卖网球拍的。他卖的球拍跟名牌球拍是同一个厂家生产的。用的都是相同的材料，相同的机器。唯一的区别就是，我叔叔的球拍下生产线的时候，不会印上著名的品牌标识。我叔叔的球拍跟名牌拍子在同样的卖场里销售，就摆在名牌球拍的旁边，而且价格更低。可月复一月，名牌球拍的销量一直大过这个“没牌货”。为什么？因为大家从名牌球拍中获得了更多价值，愿意多花点钱来购买这种感觉。严格按照理性衡量的话，没牌子的球拍价值更大。可我要再说一遍，价值是种感觉，无法计算。正是因为这个，公司才会投入大笔资金做品牌。但强势的品牌，和为价值服务的诸多务虚元素一样，都要从清晰的“为什么”做起。
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如果“大喇叭”之外的人认同你的理念，如果你可以透过一言一行，把这个理念清楚地传达出来，信任就会出现，人们就会感受到你的价值。一旦这种情况出现了，忠诚的客户就会主动找理由，证明他们多花的钱或忍受的不便是完全合理的。在他们看来，额外付出的时间和金钱都值得。他们会尽力解释说，这种产品有价值，是因为质量好、功能多，或是因为其他容易说得出的因素，可实际不是这样。这些都是外部因素，而他们得到的那种感受却完全是内在的。当人们可以指着一个公司的名字，清楚地说出它的理念的时候，而且用词中不涉及价格、质量、服务和功能，这就说明这个公司已经成功地度过了断层期。当人们用发自肺腑的、饱含热情的词语来描述自己得到的价值的时候，比如“我热爱它”，那么毫无疑问，这家公司的“为什么”清晰无比。
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优秀的继任者能让“为什么”保持鲜活
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2008年6月，比尔·盖茨发表离开微软的演说时，有五个字他没说。他多半都没有意识到，这五个字应该说出来：
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我会回来的。
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尽管2000年的时候，盖茨已经把微软CEO的位子传给了史蒂夫·鲍尔默，以便腾出更多时间和精力去打理“比尔和梅琳达·盖茨基金会”的工作，但他依然在公司保留了一个职位，也会时不时地出现在华盛顿雷德蒙德市的微软总部。他总想着彻底离开这个已经由别人接管的公司，可像很多创始人一样，盖茨忘了做一件事，想要彻底离开，他必须得把这件事做好。这个疏忽可能会给微软造成重大伤害，没准儿有一天，他得回来重新执掌这艘亲手打造出的巨船。
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比尔·盖茨很特别。这不仅是因为他脑子灵光、管理风格独特。尽管这两个因素都十分重要，可单靠它们，是没法从零开始，建造起一个价值600亿美元的企业。像所有心怀愿景的激励者一样，比尔·盖茨很特别，是因为他体现出了自己的理念，他就是微软理念的化身。正是因为这个，他就像一座灯塔，提醒着每一个员工记得公司的理念。
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比尔·盖茨和保罗·艾伦在1975年成立微软的时候，是为了推行一个崇高的理念：如果你把适当的工具交给众人，让他们做事更有效率，那么无论命运如何，每一个人都有机会发挥出最大的潜力。“让每家的桌上都摆上电脑。”他这样设想着。对于一个并不生产电脑的公司来说，这个愿景可谓石破天惊。他认为，个人电脑有强大的“拉平”力量。微软最成功的软件Windows，让每一个人都能玩转这项威力强劲的科技产品。像Word、Excel、PowerPoint这样的软件，则让每一个人都能享受到新技术的好处，提高工作效率和产量。例如，小企业也能像大公司一样了。微软的软件帮助盖茨推广了这个理念：让普通人拥有力量。
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毫无疑问，在改变世界方面，微软所做的比苹果更多。尽管我们都迷恋苹果应得的美名——饱含创新精神，成功挑战了诸多行业的商业模式——可是，推动个人电脑发展的是微软。盖茨把电脑摆上了每个人的桌子，在这个过程中他改变了世界。他是公司理念的化身，是个发挥了惊人潜力的“普通人”。他离开之后，公司会变成什么样子？
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盖茨经常说，就他在微软的角色看来，他得到的关注“大得过分”。当然了，很大一部分原因是他太有钱了。像所有鼓舞人、感召人的激励者一样，他知道自己的角色是领导理念，但真正把理念变成现实的，应该是别人。如果只有马丁·路德·金和五位著名的民权运动领导人走过阿拉巴马州塞尔玛的那座桥[8]，他也无法改变美国。要推动变革，还需要跟在他们身后的上千名群众。盖茨知道，要掀起真正的变革，需要大众的力量，可他忘记了一点：任何有成效的运动，无论是社会运动还是商业变革，都需要有个领导人走在前面，宣讲愿景，提醒人们为什么要做这件事。尽管马丁·路德·金需要穿越那座桥，才能从塞尔玛徒步走到蒙哥马利，但更有意义的，是穿越此桥背后的意义。在商界中也是一样，尽管利润和股东价值是正当而必要的目的，但这些东西不能感召人们前来工作。
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尽管微软在几年前已经遭遇了断层，从一个希望改变世界的公司沦为一个做软件的公司，但盖茨的不时露面让微软起码留住了一点模糊的理念。盖茨走后，微软没有一个能衡量并宣扬理念的完备系统。这个问题将会在日后给他们带来莫大的影响。
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像盖茨离去一样，心怀愿景的激励者离开公司并非没有先例。史蒂夫·乔布斯，这位革命代言人，公司理念的化身，曾与公司总裁约翰·斯卡利（John Sculley）和董事会展开了一场传奇般的权力斗争，最终于1985年离开苹果。这件事对苹果产生了深远的影响。
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斯卡利是在1983年被乔布斯招致麾下的，他是个极为能干的职业经理人，有张辉煌的简历。他知道该做什么、怎么做。当时，他是公认的最有才华的营销高管之一，在百事公司一路青云直上。在百事的时候，他发起了那场大获全胜的“百事挑战”滋味测试的广告战，领导百事首次超越可口可乐。可问题是，斯卡利非常不适合苹果。他把苹果纯粹当成一桩生意来运营，没有起到激励者的作用。
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值得深思的是，为什么斯卡利这个不合适的人会进入苹果公司？很简单，他被人操纵了。斯卡利并没有主动找到乔布斯，希望成为苹果理念的一部分。看到事情的真实经过，你就会知道，后来发生的事情几乎是可以预料的。乔布斯知道自己需要帮手，他知道得找个“怎么做”类型的人来帮他实现愿景。于是他找到了战绩辉煌的斯卡利，对他说：“你是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界？”乔布斯利用了斯卡利的自尊心、热忱和恐惧心理，完成了一记漂亮的操纵。短短几年后，乔布斯却被这个人从自己的公司里赶了出去。
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苹果借着史蒂夫·乔布斯留下的余温，繁荣发展了几年。公司客户开始买Mac电脑，软件设计师继续编写新程序。可好景不长，公司的脚步变慢了，苹果不再是当初的苹果了。它遭遇了断层，却忽视了问题。一年年过去，公司的“为什么”越来越模糊，感召力不见了。
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能干的经理人斯卡利运营着业务，可没人领导理念。新产品的“革命性减弱，进化的味道增强”，当时的《财富》杂志如是说，“有些人甚至会嫌它闷”。 斯卡利实在受不了苹果的感性作风，他把公司重组了一次又一次，每次都试图找回苹果显然遗失掉的东西。他引入了新的管理层来帮忙。可他们做的全都是“怎么做”层面上的事情，而需要关注的却是“为什么”。不用说，员工的士气非常低落。直到1997年乔布斯回归，公司里里外外才又重新想起苹果存在的理由。清晰的理念回归了，公司迅速地恢复了创新的能力、标新立异的精神，而且再一次去重新定义行业。乔布斯再次当上了掌舵人，公司挑战现状、增强个人能力的文化也再度回归。每个决定都要先通过“为什么”的过滤器，效果极好。像大多数有感召力的激励者一样，面对外部的建议和忠告时，乔布斯相信自己的直觉。经常有人批评他不走大众市场路线，比如让别人克隆Mac电脑。可他做不到，这些事情违背了他的理念，这些决策通不过芹菜测试。
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如果那个象征着公司理念的人离开了，却没有把公司为什么创立交代清楚，那么继任者就没有清晰的理念可以继承。新任CEO会运营这个公司，把注意力的重点放在“做什么”的增长上，很少关注“为什么”。更糟的是，他们可能会尽力去实现自己的愿景，不去理会原先那个鼓舞了大多数人的初始理念。在这种情况下，新领导会对抗原先的文化，而不是用它去领导，或是在它的基础上继续建设公司。结果导致士气低落，人才大批流失，业绩低下，公司的文化慢慢变成了不信任和各自为政。
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戴尔公司就是这样。迈克尔·戴尔（Michael Dell）当初创立这个公司的时候，也是有使命感的。最起初，他特别关注效率，这样可以把更多的电脑送到更多人手上。不幸的是，他自己也忘记了这个使命，在他2004年7月离开戴尔公司CEO职位之前，他也没有把这个理念沟通得足够清楚。在公司实力减弱之后（比如客户服务质量急剧下滑），他又回来了，此时距他离任还不到三年。
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迈克尔·戴尔意识到，他走了之后，没人领导大家把重心放在“戴尔为什么存在”上头了，公司开始过分执著于“做什么”，反而忘掉了“为什么”。“公司太关注短期利益，工作的优先次序失去了平衡，过分偏向于那些能带来短期效益的事情，这就是根本原因。”2007年9月，戴尔对《纽约时报》的记者说。这家公司已经变得非常不健康，2003—2006年间，某些经理人为了达到销售目标，被迫篡改收益报告。这说明，公司为了达成预计利润目标，给管理层施加了过大的压力。与此同时，公司也错失了明显的市场良机，最明显的就是在个人用户市场上表现不佳，同时也失去了供应商领域的领先优势。2006年，惠普一举超过戴尔，成为世界上最大的个人电脑销售公司。戴尔遭遇了断层，而且没能认识到为什么公司已经不再是以前的模样。
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星巴克又是个好例子。2000年，霍华德·舒尔茨辞去了星巴克CEO的职务，随后，尽管每周有5000万顾客光临各地门店，但公司破天荒头一遭出现了断层。
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回顾星巴克的历史，你会发现，这家公司之所以能够繁荣发展，不是因为好喝的咖啡，而是因为顾客获得的优质体验。舒尔茨把这个理念带到了这家公司。1982年他初来乍到时，戈登·鲍克（Gordon Bowker）、杰瑞·鲍德温（Jerry Baldwin）和赛伍·西吉尔（Zev Siegle）已经在西雅图卖了10年的咖啡豆。早期，公司关注的是咖啡。这几个创始人看不到更大的愿景，这让舒尔茨十分泄气。于是他为公司赋予了全新的理念，这个理念最终把星巴克变成了我们今天知道的样子。舒尔茨被意式咖啡馆深深迷住了，他的愿景就是要建造一个介乎于工作和家庭之间的舒适环境，也就是他所说的“第三空间”。正是这个愿景，让星巴克在美国单枪匹马地营造出咖啡店文化，而在此之前，这种氛围只能在大学校园的咖啡馆里找到。
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