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比尔·盖茨很特别。这不仅是因为他脑子灵光、管理风格独特。尽管这两个因素都十分重要，可单靠它们，是没法从零开始，建造起一个价值600亿美元的企业。像所有心怀愿景的激励者一样，比尔·盖茨很特别，是因为他体现出了自己的理念，他就是微软理念的化身。正是因为这个，他就像一座灯塔，提醒着每一个员工记得公司的理念。
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比尔·盖茨和保罗·艾伦在1975年成立微软的时候，是为了推行一个崇高的理念：如果你把适当的工具交给众人，让他们做事更有效率，那么无论命运如何，每一个人都有机会发挥出最大的潜力。“让每家的桌上都摆上电脑。”他这样设想着。对于一个并不生产电脑的公司来说，这个愿景可谓石破天惊。他认为，个人电脑有强大的“拉平”力量。微软最成功的软件Windows，让每一个人都能玩转这项威力强劲的科技产品。像Word、Excel、PowerPoint这样的软件，则让每一个人都能享受到新技术的好处，提高工作效率和产量。例如，小企业也能像大公司一样了。微软的软件帮助盖茨推广了这个理念：让普通人拥有力量。
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毫无疑问，在改变世界方面，微软所做的比苹果更多。尽管我们都迷恋苹果应得的美名——饱含创新精神，成功挑战了诸多行业的商业模式——可是，推动个人电脑发展的是微软。盖茨把电脑摆上了每个人的桌子，在这个过程中他改变了世界。他是公司理念的化身，是个发挥了惊人潜力的“普通人”。他离开之后，公司会变成什么样子？
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盖茨经常说，就他在微软的角色看来，他得到的关注“大得过分”。当然了，很大一部分原因是他太有钱了。像所有鼓舞人、感召人的激励者一样，他知道自己的角色是领导理念，但真正把理念变成现实的，应该是别人。如果只有马丁·路德·金和五位著名的民权运动领导人走过阿拉巴马州塞尔玛的那座桥[8]，他也无法改变美国。要推动变革，还需要跟在他们身后的上千名群众。盖茨知道，要掀起真正的变革，需要大众的力量，可他忘记了一点：任何有成效的运动，无论是社会运动还是商业变革，都需要有个领导人走在前面，宣讲愿景，提醒人们为什么要做这件事。尽管马丁·路德·金需要穿越那座桥，才能从塞尔玛徒步走到蒙哥马利，但更有意义的，是穿越此桥背后的意义。在商界中也是一样，尽管利润和股东价值是正当而必要的目的，但这些东西不能感召人们前来工作。
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尽管微软在几年前已经遭遇了断层，从一个希望改变世界的公司沦为一个做软件的公司，但盖茨的不时露面让微软起码留住了一点模糊的理念。盖茨走后，微软没有一个能衡量并宣扬理念的完备系统。这个问题将会在日后给他们带来莫大的影响。
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像盖茨离去一样，心怀愿景的激励者离开公司并非没有先例。史蒂夫·乔布斯，这位革命代言人，公司理念的化身，曾与公司总裁约翰·斯卡利（John Sculley）和董事会展开了一场传奇般的权力斗争，最终于1985年离开苹果。这件事对苹果产生了深远的影响。
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斯卡利是在1983年被乔布斯招致麾下的，他是个极为能干的职业经理人，有张辉煌的简历。他知道该做什么、怎么做。当时，他是公认的最有才华的营销高管之一，在百事公司一路青云直上。在百事的时候，他发起了那场大获全胜的“百事挑战”滋味测试的广告战，领导百事首次超越可口可乐。可问题是，斯卡利非常不适合苹果。他把苹果纯粹当成一桩生意来运营，没有起到激励者的作用。
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值得深思的是，为什么斯卡利这个不合适的人会进入苹果公司？很简单，他被人操纵了。斯卡利并没有主动找到乔布斯，希望成为苹果理念的一部分。看到事情的真实经过，你就会知道，后来发生的事情几乎是可以预料的。乔布斯知道自己需要帮手，他知道得找个“怎么做”类型的人来帮他实现愿景。于是他找到了战绩辉煌的斯卡利，对他说：“你是想一辈子卖糖水呢，还是想改变世界？”乔布斯利用了斯卡利的自尊心、热忱和恐惧心理，完成了一记漂亮的操纵。短短几年后，乔布斯却被这个人从自己的公司里赶了出去。
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苹果借着史蒂夫·乔布斯留下的余温，繁荣发展了几年。公司客户开始买Mac电脑，软件设计师继续编写新程序。可好景不长，公司的脚步变慢了，苹果不再是当初的苹果了。它遭遇了断层，却忽视了问题。一年年过去，公司的“为什么”越来越模糊，感召力不见了。
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能干的经理人斯卡利运营着业务，可没人领导理念。新产品的“革命性减弱，进化的味道增强”，当时的《财富》杂志如是说，“有些人甚至会嫌它闷”。 斯卡利实在受不了苹果的感性作风，他把公司重组了一次又一次，每次都试图找回苹果显然遗失掉的东西。他引入了新的管理层来帮忙。可他们做的全都是“怎么做”层面上的事情，而需要关注的却是“为什么”。不用说，员工的士气非常低落。直到1997年乔布斯回归，公司里里外外才又重新想起苹果存在的理由。清晰的理念回归了，公司迅速地恢复了创新的能力、标新立异的精神，而且再一次去重新定义行业。乔布斯再次当上了掌舵人，公司挑战现状、增强个人能力的文化也再度回归。每个决定都要先通过“为什么”的过滤器，效果极好。像大多数有感召力的激励者一样，面对外部的建议和忠告时，乔布斯相信自己的直觉。经常有人批评他不走大众市场路线，比如让别人克隆Mac电脑。可他做不到，这些事情违背了他的理念，这些决策通不过芹菜测试。
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如果那个象征着公司理念的人离开了，却没有把公司为什么创立交代清楚，那么继任者就没有清晰的理念可以继承。新任CEO会运营这个公司，把注意力的重点放在“做什么”的增长上，很少关注“为什么”。更糟的是，他们可能会尽力去实现自己的愿景，不去理会原先那个鼓舞了大多数人的初始理念。在这种情况下，新领导会对抗原先的文化，而不是用它去领导，或是在它的基础上继续建设公司。结果导致士气低落，人才大批流失，业绩低下，公司的文化慢慢变成了不信任和各自为政。
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戴尔公司就是这样。迈克尔·戴尔（Michael Dell）当初创立这个公司的时候，也是有使命感的。最起初，他特别关注效率，这样可以把更多的电脑送到更多人手上。不幸的是，他自己也忘记了这个使命，在他2004年7月离开戴尔公司CEO职位之前，他也没有把这个理念沟通得足够清楚。在公司实力减弱之后（比如客户服务质量急剧下滑），他又回来了，此时距他离任还不到三年。
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迈克尔·戴尔意识到，他走了之后，没人领导大家把重心放在“戴尔为什么存在”上头了，公司开始过分执著于“做什么”，反而忘掉了“为什么”。“公司太关注短期利益，工作的优先次序失去了平衡，过分偏向于那些能带来短期效益的事情，这就是根本原因。”2007年9月，戴尔对《纽约时报》的记者说。这家公司已经变得非常不健康，2003—2006年间，某些经理人为了达到销售目标，被迫篡改收益报告。这说明，公司为了达成预计利润目标，给管理层施加了过大的压力。与此同时，公司也错失了明显的市场良机，最明显的就是在个人用户市场上表现不佳，同时也失去了供应商领域的领先优势。2006年，惠普一举超过戴尔，成为世界上最大的个人电脑销售公司。戴尔遭遇了断层，而且没能认识到为什么公司已经不再是以前的模样。
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星巴克又是个好例子。2000年，霍华德·舒尔茨辞去了星巴克CEO的职务，随后，尽管每周有5000万顾客光临各地门店，但公司破天荒头一遭出现了断层。
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回顾星巴克的历史，你会发现，这家公司之所以能够繁荣发展，不是因为好喝的咖啡，而是因为顾客获得的优质体验。舒尔茨把这个理念带到了这家公司。1982年他初来乍到时，戈登·鲍克（Gordon Bowker）、杰瑞·鲍德温（Jerry Baldwin）和赛伍·西吉尔（Zev Siegle）已经在西雅图卖了10年的咖啡豆。早期，公司关注的是咖啡。这几个创始人看不到更大的愿景，这让舒尔茨十分泄气。于是他为公司赋予了全新的理念，这个理念最终把星巴克变成了我们今天知道的样子。舒尔茨被意式咖啡馆深深迷住了，他的愿景就是要建造一个介乎于工作和家庭之间的舒适环境，也就是他所说的“第三空间”。正是这个愿景，让星巴克在美国单枪匹马地营造出咖啡店文化，而在此之前，这种氛围只能在大学校园的咖啡馆里找到。
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那时候，星巴克是有理念的，它反映出一种看待世界的基本信念。吸引人们购买的，是这个理念，不是咖啡。而且这个理念相当有感召力。可星巴克像许多公司一样，也遇到了不可避免的断层。他们也忘记了这家公司为什么存在，开始关注结果和产品。以前，星巴克的咖啡是用陶瓷杯装的，丹麦面包卷放在陶瓷碟子上。这是两个完美无缺的细节，帮助公司落实了“第三空间”的理念。可陶瓷餐具维护起来成本高，于是星巴克放弃了，转而提供更为经济实惠的餐具。尽管这省了钱，可也有代价：信任销蚀了。最能表现出“顾客，我爱你，现在快滚吧”的态度的，莫过于纸杯。第三空间的感觉不见了，只剩下咖啡。星巴克的“为什么”变得模糊了。所幸舒尔茨还在，这个理念代言人可以提醒大家记得公司的使命。可2000年他走后，状况就变糟了。
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这家公司在短短10年内，从不到1000家店，发展成为13,000家门店。8年过去，两任CEO来了又去，这家公司陷入了危险的过分扩张的泥潭，同时还面临着麦当劳、邓肯甜甜圈和其他始料未及的对手的猛烈攻击。就在舒尔茨回归前几个月，他给继任者吉姆·唐纳德（Jim Donald）写了一个便条，如今这张便笺已经非常出名了。在这张便笺上，他请求唐纳德“推行必要的变革，唤醒传统，激发起大家都有的、对真正星巴克体验的那种激情”。公司的问题不在于增长过快，而是因为舒尔茨没能恰当地把“为什么”注入团队，好让他不在位的时候公司也能把理念经营好。2008年年初，舒尔茨换下了唐纳德，请了一个能够更好地带领公司回归到断裂之前状态的领导者：他自己。
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在这些高级管理人员中，在管理方面没有一个是天赋异禀的。比如说，史蒂夫·乔布斯的偏执众所周知，而比尔·盖茨在跟人打交道方面十分拘谨。他们的公司都有成千上万员工，单凭一己之力是不可能照顾到方方面面的。他们依靠团队的智慧和管理技巧，帮助自己建造起“大喇叭”。他们依靠那些跟他们有共同理念的人。在这方面，他们和其他高级管理人员并无二致。但他们身上有种共同的特质（并非所有的CEO都有），他们本人就是公司理念的代言人和化身。他们的出现，会提醒每一位管理人员和每一个员工，为什么来这里工作，简言之：他们能够感召众人。然而，就像比尔·盖茨一样，这些富有感召力的激励者都没能做到一点，把理念用语言清楚地说出来，好让别人在他们不在的时候也能号召众人。这样一来，他们就成了运动的唯一领导人。要是乔布斯、戴尔或舒尔茨再次离开，那该怎么办？
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无论公司规模大小，成功都是最大的挑战。随着微软渐渐长大，盖茨不再提起他的理念，以及他准备如何改变世界，而是谈论起公司在做的事情来。微软变了。这家公司创立的初衷，是要让人们变得更有效率，以便发挥出更大的潜力，可它现在变成了一个寻常的软件公司。这个变化看上去不显眼，可它影响了人的行为和决定。而且，它会影响这家公司未来的规划。尽管微软变了，但这种影响还不算太严重，因为起码比尔·盖茨这位理念代言人还在。
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在盖茨落实理念的具体行动中，微软只是其中一项，是“做什么”里的一条。现在，他开始做另一些实践理念的事情了——利用盖茨基金会帮助全世界的人，去克服困难，找到发挥潜力的机会。唯一的差别就是，他的手段不是软件。史蒂夫·鲍尔默，一个从各方面来看都十分聪明的人，并不能体现盖茨这种“世界愿景”。他是那种强悍的职业经理人，紧盯着数字、竞争对手和市场。他的天才在于管理“做什么”的层面。就像接替了公司创始人的CEO（苹果的约翰·斯卡利、星巴克的吉姆·唐纳德、戴尔的凯文·罗林斯）一样，鲍尔默或许是愿景代言人的得力干将，可他是个完美的替身吗？
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这些公司的全部文化都是围绕着一个人的愿景塑造起来的。唯一能行得通的继任计划，就是去找一个认同这种文化的CEO，此人愿意继续领导这场运动，而不是用自己的愿景把原先的替换掉。鲍尔默知道如何调动起整个公司的热情，可他能唤起大家的热忱、启发大家的灵感吗？
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成功的继任计划不是选出能力合适的人就行了，而是要找到一个能够严格奉行初始理念的人。优秀的第二任、第三任CEO不会借掌舵之机来实现自己的愿景，他们会扛起原先的旗帜，带领公司进入下一个阶段。正是因为这个，我们才称他们为“继任”，而不是“替任”。愿景要在继任者手中传承下去。
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西南航空的继任计划极其成功，其中一个原因是，这家公司的理念已经深深地镌刻进企业文化当中，而且赫伯·凯莱赫的接任者们都能成为理念代言人。霍华德·帕特南是继凯莱赫之后的首任总裁。尽管航空业是他的老本行，可让他特别适合领导这家公司的，并不是他的工作经验，而是因为他跟西南航空是绝配。帕特南详细讲述过凯莱赫面试他的情景。当时，帕特南靠在椅背上，发现凯莱赫把鞋子脱在了桌子下面。更有意思的是，帕特南发现凯莱赫的袜子上有个洞。就在这一刻，帕特南感到自己是合适的人选。凯莱赫跟普通人没什么两样嘛，帕特南热爱这种性格，他自己的袜子上也有个洞。
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尽管帕特南感到西南航空适合他，可我们怎么知道他适合不适合西南航空呢？我曾有机会跟帕特南一起待了半天，跟他对话。下午，我建议大家休息一下，去星巴克喝杯咖啡。听到这个小小的建议，他火了。“我才不去星巴克！”他嚷道，“我才不会买五美元一杯的咖啡。星冰乐算什么玩意儿？”就在那一刻，我意识到，帕特南是多么适合西南航空啊。他就是个普通人，一个爱买邓肯甜甜圈的家伙。他是个完美的继任者，从凯莱赫手中接过火炬，再传递下去。西南航空鼓舞了他，启发了他。在霍华德·帕特南的例子中，凯莱赫找到了一个理念代言人，而不是打算重新弄一套理念的人。
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如今，这个选人原则已经深入人心，挑选继任者时，公司几乎是自动按照这个原则来做的。科琳·巴雷特（Colleen Barrett）又是一个例子。她于2001年出任西南航空总裁，此时，距她在凯莱赫的位于圣安东尼奥的法律事务所担任法务助理已有三十余年。2001年，西南航空拥有将近三万名员工和344架飞机。巴雷特说，到她接手的时候，公司的运营已经成了“集体协作”。凯莱赫不再每天都在公司里露面了，但他留下的公司文化如此浓厚，以至于他根本用不着再亲自出现。在很大程度上，凯莱赫本人已经被关于他的传说代替。可是，正是这些传说让“为什么”栩栩如生。巴雷特坦率地承认，她并不是高管里最聪明的。实际上，她这话真是太贬低自己了。但是，身为公司的领导者，成为最聪明的人并不是她的任务。她的任务是领导理念，成为理念的化身，提醒每一个人为什么来这儿工作。
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