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好消息是，要判断继任者是否称职，这非常容易，只要做做芹菜测试就行了。这家公司所做的事和所说的话符合情理吗？他们的“做什么”是否能有效地印证“为什么”？如果我们无法从一家公司的产品、服务、营销和公开发表的讲话中轻而易举地看出他们的“为什么”，那很可能他们自己也不知道。要是连他们都不知道，那我们也就无从知晓了。
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“为什么”一旦丢失，你就只剩下“做什么”了
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1992年4月5日早晨8点钟左右，沃尔玛失去了它的“为什么”。那一天，沃尔玛极富感召力的激励者、世界最大零售商的理念代言人山姆·沃尔顿，在小石城阿肯色医科大学附属医院因骨癌溘然长逝。没过多久，沃尔顿的长子罗布森·沃尔顿（Robeson Walton）接替父亲出任公司董事会主席。他发表了一个公开讲话。“无论是在管理上还是政策上，公司的方向不会发生任何改变。”他这样说。可悲哀的是，在沃尔玛的员工、顾客和股东看来，真正的情况并非如此。
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山姆·沃尔顿就是平凡人的化身。尽管1985年《福布斯》（Forbes）杂志将他评为全美最富有的人，而且他将这个称号一直保持到过世，但他从来也不曾理解，为什么有人会那么看重金钱。当然了，沃尔顿是个爱竞争的人，而且金钱是衡量成功的好尺子。可让沃尔顿和沃尔玛员工感受到成功滋味的，不是金钱，沃尔顿最看重的是人。
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你关心别人，别人就会关心你。这就是他的信念。沃尔顿和沃尔玛所做的一切都在证明这个信念。比如，早期的时候，为了让周末上班的员工感到公平，沃尔顿会坚持在周六也来上班。他记得员工的生日和纪念日，甚至连一个收银员的母亲刚做了胆囊手术这种事都知道。他斥责手下人开昂贵的车子，许多年来一直不肯乘坐公司专机。如果普通的美国人没有这些东西，那么，秉持着“为普通人服务”信条的人也不应该有。
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沃尔顿领导下的沃尔玛从未遇到“断层”，因为沃尔顿从没忘记自己的出身。“我仍然不敢相信，我在理发铺子里剪个头发也算新闻。不去理发铺，我去哪儿剪头发？”他说，“我干吗要开皮卡？不开皮卡，我把狗放哪儿？放劳斯莱斯里头？”总是穿着粗花呢夹克、头戴卡车司机帽的沃尔顿，就是他的目标客户的代言人——美国的普通大众。
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拥有一个如此受员工、顾客和社区爱戴的公司，沃尔顿只犯了一个大错误。他没能用足够清楚的语言把理念总结出来，好让别人能在他过世后继续扛起大旗。这也不完全是他的错。负责“为什么”的脑区不负责语言。因此，和很多人一样，沃尔顿能做到的就是把“怎么做”给说清楚。他说，把价格定得便宜点儿，让美国的普通工薪阶层都能买得起；他说，要去郊区开设门店，好让美国主要的劳动力大军用不着跑远路进城去买东西。这些都合情合理。他的所有决策都通过了芹菜测试。然而，没有明确说出来的正是公司赖以存在的基础——为什么要这样做。
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沃尔顿一直在参与公司事务，直到过世前不久、健康状况不允许他工作为止。创始人露面能够让理念保持鲜活，他的不断出现，能够提醒公司里的每一个人为什么来工作。他鼓舞并启发了周围的每一个人。史蒂夫·乔布斯离开后，苹果撑了几年，重大危机才逐渐显现出来，沃尔玛也一样。山姆·沃尔顿过世后，他的影响力和理念也在公司内维持了一阵子。可是，随着“为什么”变得越来越模糊，公司的方向就变了。从那时起，公司有了个新动力，而这正是沃尔顿本人反对的——追逐利润。
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“为什么”型的吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）和“怎么做”型的杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）于1983年创立了好市多（Costco）。辛尼格的折扣零售生意经是从索尔·普赖斯那儿学来的——跟山姆·沃尔顿“借鉴”经验是同一个。而且，像沃尔顿一样，辛尼格最看重人。“我们要做一个和睦又亲切的公司，人人都可以直呼彼此的名字。”有次在ABC的新闻杂志节目《20/20》里接受访谈时，他这样说。就像其他有感召力的公司一样，好市多坚信，要首先善待员工。一直以来，好市多员工的工资比山姆会员店（沃尔玛旗下的折扣仓储超市）员工的工资高出40%。而且好市多提供的福利也超出了平均水平，其中包括为90%以上的员工购买健康保险。结果是，他们的员工流失率一直是山姆会员店的五分之一。
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就像所有围绕理念建造起的公司一样，好市多也依靠“大喇叭”来帮助公司成长。他们没有公共关系部，也不花钱做广告。想把话传出去，好市多只需运用扩散定律就行了。“想想吧，你有12万名忠心耿耿的使者，不断地为你说好话。”辛尼格深知信任和员工忠诚的价值，这比广告和公共关系有用多了。
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多年来，华尔街的分析家一直诟病好市多的战略，说他们在员工身上花的钱太多，不肯削减成本，增大利润空间和提升股票价值。华尔街希望这家公司一门心思盯住“做什么”，忘掉“为什么”。一位德意志银行的分析家这样对《财富》杂志说道：“比起股东来，好市多一向对会员和雇员更好些。”
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幸运的是，辛尼格更相信自己的直觉，而不是华尔街的分析师。“华尔街看见的是今天到下周二之间的钱，”他在《20/20》访谈里说，“可我们要打下百年基业。发优厚的薪水，把人才留住，这是相当合算的。”
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所有这些例子的妙处，不仅在于辛尼格是个多富感召力的人，还在于他的一言一行，几乎全部符合山姆·沃尔顿的哲学。沃尔玛做了一模一样的事——专心于“为什么”，确保公司做出的事能够证明自己的理念。金钱从来不是使命，它只是结果。但是，在1992年4月那个命中注定的日子，沃尔玛失去了“为什么”。
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自从山姆·沃尔顿过世后，沃尔玛就一直受到恶待员工和顾客的丑闻困扰，而这一切都顶着股东价值的名义。他们的“为什么”已经变得模糊不清，就连他们做好事的时候，也很少有人愿意相信。比如，沃尔玛是首批奉行环保政策的大公司之一，他们主张减少浪费，鼓励回收利用。可沃尔玛的批评者不相信它的动机，很多人批评沃尔玛虚伪。“很久以来，沃尔玛一直在提升形象，减轻对环境的影响，”《纽约时报》网站上在2008年10月28日刊登了一篇专栏文章，“可尽管它保证要削减店内的社会成本和环境成本，它依然在宣扬消费至上的态度。”相比之下，好市多宣布实施环保政策的时机比沃尔玛晚，可赢得的关注度却出奇地高。差别在于，好市多这样做的时候，大家是相信的。当人们知道你为什么要做这些事的时候，对于你所做的每一件符合理念的事，大家都会称赞。当他们不清楚你的理念为何物的时候，你做的事情就没有依托。尽管你做的事情和决定都很好，可在别人看来都是没意义的。
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最后结果怎么样呢？沃尔顿过世后，出于对他的怀念，沃尔玛的文化氛围在起初一段日子里依然十分浓厚，几年内，沃尔玛和好市多的股票价值不相上下。可是，后山姆时代的沃尔玛处在“做什么”和“为什么”的断层中，而好市多一直维持着清晰的“为什么”，两家公司的价值差异急剧增大了。如果你在山姆·沃尔顿过世当天分别买了沃尔玛和好市多的股票，到我写这本书的时候，沃尔玛的股东收益是300%，而好市多达到了800%。
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好市多的优势在于，它的理念代言人吉姆·辛尼格依然在世。他的言行会提醒身边的人，公司为什么存在。由于真诚地相信这个“为什么”， 辛尼格的年薪是43万美元，考虑到他的企业的规模和成功程度，这是个相当小的数目。在沃尔玛的全盛时期，山姆·沃尔顿的年薪从来没超出过35万美金，这也和他的理念是相符的。山姆·沃尔顿之后的首位CEO戴维·格拉斯（David Glass），一个在沃尔顿身边跟了很久的人，曾说过这样的话：“最近发生的一些事真让我失望。浮夸的公司，拿着高薪的CEO，他们纯粹是在掠夺，除了自己之外谁都不关心。在当今的美国商界，这是个大问题。”
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后面还有三位CEO尽力接过沃尔顿的火炬。这火炬每传一次，公司的理念和使命就暗淡一分。新的希望寄托在迈克尔·T.达克（Michael T. Duck）身上，他在2009年年初的时候出任沃尔玛CEO。达克的目标是让沃尔玛重新焕发光彩，让企业的理念重新清晰起来。
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为了实现这个目标，他先给自己制定了个年薪数字：543万美元。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观
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第六部分 探寻“为什么”
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13 “为什么”的源头
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一切始于越战年代的北加利福尼亚，在那里，反政府的思想和对大型权力中心的鄙视风潮迅速流行开来。有两位年轻人把政府和企业的权力视作敌人，倒不是因为这两者本身规模很大，而是因为它们束缚了人的个性。他们梦想着一个世界，在那里，个人拥有话语权；他们梦想着一个时代，在那时，个人可以挺直了腰板面对现任当权者、老生常谈、既定思想，并且成功地挑战它们，甚至可以重新定义它们的方向。这两个人跟认同他俩理念的嬉皮士交朋友，但他们看到了另一种改变世界的方法。这种方法不用提抗议，也不用参与任何非法的活动。
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此时，史蒂夫·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯刚刚成年。那时的北加州不仅革命情绪高涨，也是电脑革命的发源地。在这种技术中，他们两人窥见了掀起革命的机会。“苹果电脑赋予了个人力量，公司能做的事，个人也能做，”沃兹尼亚克说，“史上第一次，个人可以取代公司，只因为他们有能力使用这项技术。”沃兹尼亚克研发出了足够简单的苹果一代和后来的苹果二代，让人们可以驾驭技术的力量，而乔布斯知道怎么销售。于是，苹果电脑诞生了。这是一个有理念的公司，让个人有力量去对抗既定规则，让梦想家和理想主义者有力量挑战现状，追求成功。可他们的理念、他们的“为什么”，早在苹果电脑诞生前就已经成形。
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