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拥有一个如此受员工、顾客和社区爱戴的公司，沃尔顿只犯了一个大错误。他没能用足够清楚的语言把理念总结出来，好让别人能在他过世后继续扛起大旗。这也不完全是他的错。负责“为什么”的脑区不负责语言。因此，和很多人一样，沃尔顿能做到的就是把“怎么做”给说清楚。他说，把价格定得便宜点儿，让美国的普通工薪阶层都能买得起；他说，要去郊区开设门店，好让美国主要的劳动力大军用不着跑远路进城去买东西。这些都合情合理。他的所有决策都通过了芹菜测试。然而，没有明确说出来的正是公司赖以存在的基础——为什么要这样做。
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沃尔顿一直在参与公司事务，直到过世前不久、健康状况不允许他工作为止。创始人露面能够让理念保持鲜活，他的不断出现，能够提醒公司里的每一个人为什么来工作。他鼓舞并启发了周围的每一个人。史蒂夫·乔布斯离开后，苹果撑了几年，重大危机才逐渐显现出来，沃尔玛也一样。山姆·沃尔顿过世后，他的影响力和理念也在公司内维持了一阵子。可是，随着“为什么”变得越来越模糊，公司的方向就变了。从那时起，公司有了个新动力，而这正是沃尔顿本人反对的——追逐利润。
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“为什么”型的吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）和“怎么做”型的杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）于1983年创立了好市多（Costco）。辛尼格的折扣零售生意经是从索尔·普赖斯那儿学来的——跟山姆·沃尔顿“借鉴”经验是同一个。而且，像沃尔顿一样，辛尼格最看重人。“我们要做一个和睦又亲切的公司，人人都可以直呼彼此的名字。”有次在ABC的新闻杂志节目《20/20》里接受访谈时，他这样说。就像其他有感召力的公司一样，好市多坚信，要首先善待员工。一直以来，好市多员工的工资比山姆会员店（沃尔玛旗下的折扣仓储超市）员工的工资高出40%。而且好市多提供的福利也超出了平均水平，其中包括为90%以上的员工购买健康保险。结果是，他们的员工流失率一直是山姆会员店的五分之一。
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就像所有围绕理念建造起的公司一样，好市多也依靠“大喇叭”来帮助公司成长。他们没有公共关系部，也不花钱做广告。想把话传出去，好市多只需运用扩散定律就行了。“想想吧，你有12万名忠心耿耿的使者，不断地为你说好话。”辛尼格深知信任和员工忠诚的价值，这比广告和公共关系有用多了。
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多年来，华尔街的分析家一直诟病好市多的战略，说他们在员工身上花的钱太多，不肯削减成本，增大利润空间和提升股票价值。华尔街希望这家公司一门心思盯住“做什么”，忘掉“为什么”。一位德意志银行的分析家这样对《财富》杂志说道：“比起股东来，好市多一向对会员和雇员更好些。”
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幸运的是，辛尼格更相信自己的直觉，而不是华尔街的分析师。“华尔街看见的是今天到下周二之间的钱，”他在《20/20》访谈里说，“可我们要打下百年基业。发优厚的薪水，把人才留住，这是相当合算的。”
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所有这些例子的妙处，不仅在于辛尼格是个多富感召力的人，还在于他的一言一行，几乎全部符合山姆·沃尔顿的哲学。沃尔玛做了一模一样的事——专心于“为什么”，确保公司做出的事能够证明自己的理念。金钱从来不是使命，它只是结果。但是，在1992年4月那个命中注定的日子，沃尔玛失去了“为什么”。
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自从山姆·沃尔顿过世后，沃尔玛就一直受到恶待员工和顾客的丑闻困扰，而这一切都顶着股东价值的名义。他们的“为什么”已经变得模糊不清，就连他们做好事的时候，也很少有人愿意相信。比如，沃尔玛是首批奉行环保政策的大公司之一，他们主张减少浪费，鼓励回收利用。可沃尔玛的批评者不相信它的动机，很多人批评沃尔玛虚伪。“很久以来，沃尔玛一直在提升形象，减轻对环境的影响，”《纽约时报》网站上在2008年10月28日刊登了一篇专栏文章，“可尽管它保证要削减店内的社会成本和环境成本，它依然在宣扬消费至上的态度。”相比之下，好市多宣布实施环保政策的时机比沃尔玛晚，可赢得的关注度却出奇地高。差别在于，好市多这样做的时候，大家是相信的。当人们知道你为什么要做这些事的时候，对于你所做的每一件符合理念的事，大家都会称赞。当他们不清楚你的理念为何物的时候，你做的事情就没有依托。尽管你做的事情和决定都很好，可在别人看来都是没意义的。
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最后结果怎么样呢？沃尔顿过世后，出于对他的怀念，沃尔玛的文化氛围在起初一段日子里依然十分浓厚，几年内，沃尔玛和好市多的股票价值不相上下。可是，后山姆时代的沃尔玛处在“做什么”和“为什么”的断层中，而好市多一直维持着清晰的“为什么”，两家公司的价值差异急剧增大了。如果你在山姆·沃尔顿过世当天分别买了沃尔玛和好市多的股票，到我写这本书的时候，沃尔玛的股东收益是300%，而好市多达到了800%。
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好市多的优势在于，它的理念代言人吉姆·辛尼格依然在世。他的言行会提醒身边的人，公司为什么存在。由于真诚地相信这个“为什么”， 辛尼格的年薪是43万美元，考虑到他的企业的规模和成功程度，这是个相当小的数目。在沃尔玛的全盛时期，山姆·沃尔顿的年薪从来没超出过35万美金，这也和他的理念是相符的。山姆·沃尔顿之后的首位CEO戴维·格拉斯（David Glass），一个在沃尔顿身边跟了很久的人，曾说过这样的话：“最近发生的一些事真让我失望。浮夸的公司，拿着高薪的CEO，他们纯粹是在掠夺，除了自己之外谁都不关心。在当今的美国商界，这是个大问题。”
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后面还有三位CEO尽力接过沃尔顿的火炬。这火炬每传一次，公司的理念和使命就暗淡一分。新的希望寄托在迈克尔·T.达克（Michael T. Duck）身上，他在2009年年初的时候出任沃尔玛CEO。达克的目标是让沃尔玛重新焕发光彩，让企业的理念重新清晰起来。
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为了实现这个目标，他先给自己制定了个年薪数字：543万美元。
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超级激励者：秘诀就是统一目标、统一行动、统一价值观
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第六部分 探寻“为什么”
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13 “为什么”的源头
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一切始于越战年代的北加利福尼亚，在那里，反政府的思想和对大型权力中心的鄙视风潮迅速流行开来。有两位年轻人把政府和企业的权力视作敌人，倒不是因为这两者本身规模很大，而是因为它们束缚了人的个性。他们梦想着一个世界，在那里，个人拥有话语权；他们梦想着一个时代，在那时，个人可以挺直了腰板面对现任当权者、老生常谈、既定思想，并且成功地挑战它们，甚至可以重新定义它们的方向。这两个人跟认同他俩理念的嬉皮士交朋友，但他们看到了另一种改变世界的方法。这种方法不用提抗议，也不用参与任何非法的活动。
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此时，史蒂夫·沃兹尼亚克和史蒂夫·乔布斯刚刚成年。那时的北加州不仅革命情绪高涨，也是电脑革命的发源地。在这种技术中，他们两人窥见了掀起革命的机会。“苹果电脑赋予了个人力量，公司能做的事，个人也能做，”沃兹尼亚克说，“史上第一次，个人可以取代公司，只因为他们有能力使用这项技术。”沃兹尼亚克研发出了足够简单的苹果一代和后来的苹果二代，让人们可以驾驭技术的力量，而乔布斯知道怎么销售。于是，苹果电脑诞生了。这是一个有理念的公司，让个人有力量去对抗既定规则，让梦想家和理想主义者有力量挑战现状，追求成功。可他们的理念、他们的“为什么”，早在苹果电脑诞生前就已经成形。
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1971年，在沃兹尼亚克在加州大学伯克利分校的宿舍外，两个史蒂夫决定做一个他们称之为“蓝盒子”的东西。这个小玩意儿可以入侵到电话系统里头，打长途电话的时候不用花钱。那时苹果公司还没有成立，可乔布斯和沃兹已经在挑战“老大哥”式的权力方了，在这个例子中，是处于垄断地位的贝尔和美国电话电报公司（AT&T）。从技术上说，蓝盒子是违法的。二人无意通过向法律宣战的手段来挑战既定规则，因此他们从没真正用过这东西。可他们喜欢这个概念。赋予个人能力，用不着跟着垄断力量的规则走。在苹果的未来历程中，这个主题还将一再重复。
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1976年4月1日，他们再度重复了这个模式。他们瞄上了电脑行业的巨人，最引人瞩目的蓝色巨人IBM。在苹果问世以前，使用电脑仍然意味着用穿孔卡片，给贮藏在某个电脑中心里的巨大主机发指令。IBM面向的是公司，不像苹果想做的那样，让技术成为个人挑战公司的工具。凭借清晰的理念和令人惊异的原则，苹果电脑的成功看上去简直像精心设计的一样，是如此符合扩散定律。创业的第一年，这家公司向认同他俩理念的人卖出了价值100万美元的电脑；到了第二年，他们卖出了价值1000万美元的货；到了第三年，他们已经是1亿美元的公司了；而他们只用了6年，就做到了10亿美元的级别。
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1984年，已经家喻户晓的苹果电脑在超级碗赛事期间推出了著名的“1984”广告，麦金塔电脑上市了。这则由著名导演雷德利·斯科特（Ridley Scott，执导过《银翼杀手》[Blade Runner]）拍的广告也改变了广告行业的进程。这是第一部“超级碗广告大片”，开启了每年在超级碗赛事期间播放大制作、电影风格的广告的传统。借着麦金塔电脑，苹果再一次打破了传统。他们挑战了微软的DOS系统，而这是当时被绝大多数个人电脑采用的标准操作系统。麦金塔是第一部使用图形界面和鼠标的大众电脑，人们只需“点击一下”就行，不用输入代码。具有讽刺意味的是，是微软用Windows把苹果的这个理念带给了大众，也就是盖茨版的图形化用户界面。苹果掀起革命的能力，微软把概念普及开来的能力，都是对各自“为什么”的完美诠释。其实，是对创始人理念的完美诠释。乔布斯总是在挑战，而盖茨总是把产品送到最多人手上。
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苹果继续用相同的模式和不同的产品来继续挑战现状。最近的例子包括iPod，更引人瞩目的还有iTunes。凭着这些技术，苹果挑战了音乐行业的既有商业模式。这个行业手忙脚乱地竭力保护知识产权和过时的业务模式，以至于忙着起诉13岁的“音乐盗版人”，而与此同时，苹果已经重新定义了线上音乐市场。当苹果推出iPhone的时候，这个模式又重复了一次。这个行业的现状是，决定手机性能的是服务提供商，而不是手机制造商。比如说，是T-Mobile、 Verizon Wireless、Sprint来告诉摩托罗拉、LG和诺基亚该怎么做的。而苹果改变了这一切。他们宣布，他们要告诉服务提供商，iPhone这部电话能做什么。具有讽刺意味的是，几十年前苹果想用蓝盒子挑战的那家公司，这回表现出了经典的“早期接受者”的行为。美国电话电报公司是唯一一家同意使用新方式的，就这样，又一场革命掀起来了。
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苹果这种强烈的创新精神来自于它的“为什么”。不算乔布斯离开的那些日子，自从这家公司创立以来，“为什么”从没改变过。那些还固守着老旧商业模式的行业要当心了：没准儿你就是下一个。如果苹果真诚对待“为什么”的话，电视和电影行业可能就是下一个。
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苹果的做事能力跟行业专业技能没一点关系。所有的电脑公司和科技公司都面对着同样的人才和资源，苹果能做的所有产品它们都能做。有关系的，是许多年前在加州库比蒂诺的几个理想主义者心中的信念和使命。“活着就为改变世界。”史蒂夫·乔布斯如是说。而这正是苹果所做的事。苹果是从创始人的理念中诞生的。乔布斯和沃兹实现理念的方法有很多，苹果只是其中一个。方法与方法之间没有区别，乔布斯的性情气质和苹果的性情气质本是一回事。事实上，发自肺腑热爱苹果的人性情都十分相近。苹果的顾客和员工之间没有区别。一个认同苹果的“为什么”，购买了它的产品；一个认同苹果的“为什么”，去为它工作。这只是行为层面上的差别。忠心耿耿的股东跟他们也没区别。他们买的东西不一样，但他们购买并保持忠诚的理由都是一样的。这家公司的产品成了他们自己个性的标志。公司外的死忠分子狂热地追捧苹果，公司内的死忠分子狂热地追捧乔布斯。他们追捧的象征符号不一样，可那种对理念的热烈劲头是一样的。我们之所以会用“狂热”这个词，说明我们知道这些“信众”共有的情感中有着深深的忠诚，一种非理性的东西。我们想的没错。乔布斯、他的公司、他忠诚的员工和顾客，或者都是为了挑战边界。他们都迷恋革新。
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