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苹果的“为什么”非常清晰，但并不意味着人人都认同。有些人喜欢，有些人不。有些人信奉，有些人反感。但无法否认的是，苹果坚持着某些理念。扩散定律表明，唯有2%的人口拥有创新精神，这些人愿意相信自己的直觉，甘愿比别人冒更大的风险。或许这不是巧合，微软的Windows占据了世界上96%的电脑，而苹果占了2.5%。绝大多数人是不想挑战现状的。
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尽管苹果的员工会告诉你，公司成功是因为产品好，可实际上有大批公司都生产质量高的产品。尽管苹果的员工可能仍会坚持说，他们的产品更好，可这要看按照谁的标准。对那些认同苹果理念的人来说，它的产品的确是最好的。成就苹果的，是它在所有想法和言行中体现出来的理念。他们在体现理念方面做得实在太有成效了，简简单单在产品名字前面加上一个字母“i”，你就会知道，这是苹果的东西。可他们不仅拥有这个字母，还拥有这个单词“I”。他们是一家拥戴个人创新精神的公司，而他们的产品、服务和营销方式只是证明了这种理念而已。
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“为什么”来自回顾
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1415年10月底，法国北部的阿让库尔，英军严阵以待，等着与人数多得多的法国军队开战。保守的估计说，敌我差距是3∶1。可有些历史学家说，敌人与英军的比例是6∶1。无论你选择相信哪组数据，英国国王亨利五世的前景都不甚乐观。可是，亨利的麻烦远不止人数。
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英军已经长途跋涉了250英里，耗时3周，而且因为生病损失了将近40%的兵力。法军却截然相反，他们休息得更充分，士气也更高。法国士兵受到的训练更好，作战经验也更多。他们跃跃欲试，渴望打败英军，一雪前耻。而最重要的是，法军的装备要好得多。英军有盔甲，可无论这层保护如何，都无法与法军那超级厚重的铠甲相提并论。但是，任何熟知中世纪欧洲史的人都知道阿让库尔战役的结果。尽管失败的概率那么大，可英军还是赢了。
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英军有个致命的技术，足以让法军乱了阵脚，引发出一连串事件，最后以法军战败而告终。英国人有长弓，那时候，这种武器的射程远得惊人。站在离战场远远的地方，远到根本无需沉重的铠甲，英军就可以俯视山谷，给法军下一场箭雨。但是，让箭矢如此有力的，不是技术，也不是射程。就其本身来说，箭只是一根易断的木条，一头削尖了，一头镶上羽毛。它本身经不住刀砍，也没法穿透铠甲。让一支箭有能力敌过作战经验、训练、人数和铠甲的，是动量。唯有它迅速地朝着某个方向射出，凌空疾驰而去的时候，这根易断的木条才会变成锐利的武器。可是，阿让库尔战役跟寻找“为什么”有什么关系呢？
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在获得力量之前，一支箭必须先被人拉向后方，也就是背离目标的方向。而“为什么”的力量也是这样来的。你往前看着目标，琢磨策略的时候，是找不到“为什么”的。它不会来自于市场调查，不会来自于密集的客户访谈和员工访谈。你要往完全相反的方向看去。寻找“为什么”是个发现的过程，而不是发明。
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正如苹果的“为什么”是在充满叛逆精神的20世纪六七十年代孕育而成的，其他个人或团队的理念也都是在过往的日子里发展起来的。它来自于某个人或一小群人的教养和人生经历。每个人都有“为什么”，每个团队也有。别忘了，团队属于“做什么”的层面，是某个创始人（或几个创始人）落实理念的手段之一。
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拥有感召力的公司、团队或群体都始于某个受到宏伟目标激励的个人（或一小群人）。可具有讽刺意味的是，想清楚“为什么”不是最困难的部分。相信你的直觉，真诚面对你的人生目的和信念就行了。最困难的，是彻底保持均衡和真诚。那些能够围绕着自己的信念建造起“大喇叭”（而不只是个公司）的少数人，就能拥有激励他人、启发他人的感召力。凭借这些，他们能够驾驭起推动人们行动的力量，而这种力量之大，是难以想象的。想清楚一家公司或一个团队的“为什么”，或是理解任何一场社会运动的“为什么”，往往都是从一个起点开始的：你自己。
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我是个失败者
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在我的记忆中，2005年9月到12月，这三个月永远无法抹去。那是我坠入谷底的日子。
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我在2002年2月成立了自己的公司，感觉兴奋极了。拿我爷爷的话说，就是“精神得跟疯子似的”。从很小的时候起，我的目标就是创业。这是美国梦，而我就正在实现它。我的全部自尊都建筑在这个事实之上——我做了，我大胆尝试了，这种感觉真美妙。如果有人问我做了什么，我会像老版《超人》（Superman）电视剧里的乔治·里弗斯（George Reeves）那样摆个姿势。我会把手放在屁股上，挺起胸，两腿分开站定，把头高高地仰起来说，“我是个创业家”。我所做的事就是我对自我的定义，而这种感觉很好。我不像超人，我就是超人。
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每个经历过创业的人都知道，这是一场奇妙的竞赛。有个统计数据会一直在你脑海里打转，90%以上的新生企业都在头三年里倒掉了。但凡有一丁点儿竞争精神的人，尤其是那些自认为是创业家的人（手放在屁股上，挺起胸膛，两脚站定），这个超高的失败概率都不吓人，它只能让激情的火焰燃烧得更炽烈。认为自己属于能挨过头三年的少数人，无视概率数字，这种愚蠢的想法正是创业家的本性，驱使它的是激情，以及彻头彻尾的不理智。
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一年后，我们欢庆胜利。我们没有关门，我们正在战胜概率，我们正在实现梦想。两年过去了，然后是三年。我仍然不确定我们是怎么做到的，我们从没正确地实施过一个好系统和好流程。可管它呢，我们战胜了概率。我实现了目标，这才是一切意义所在。我现在是一个极小群体里的一员了，我可以骄傲地说，有统计数据为证，我是个美国小企业的老板了。
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第四年，情况大不一样了。创业家的新奇感消失了。我不再摆出超人的姿势。当人们问我是做什么的时候，我会告诉人家，我是做“企业定位和战略咨询”的。这听上去没那么激动人心，显然也不再像是场竞赛。它不再是个充满激情的追求，只不过是桩生意而已。现实是，生意没那么浪漫迷人。
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我们的公司从来也没大获成功过。我们可以维持生活，但仅此而已。我们有一些财富五百强的客户，我们的工作做得也很好。我对“我们是干什么的”清清楚楚。我也可以告诉你我们为什么跟别人不一样，也就是我们是怎么做的。就像这一行里的其他人一样，我会尽力说服潜在客户，我们是怎么做到的，我们哪里比别人强，我们的方法如何独特……而这很艰难。真相是，我们打败了那个概率，是因为我有充沛的精力，不是因为我有敏锐的商业嗅觉，可我没有精力一辈子都这么干。我也清醒地知道，如果要让生意继续下去的话，我们需要更好的系统和流程。
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我陷入了严重的消沉情绪中。从理智上说，我可以告诉你我需要做什么，可我就是做不到。到了2005年9月，我有史以来第一次接近了彻底的抑郁状态。我一直是个相当乐观的人，所以不开心就已经够严重的了。但这回更糟。
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抑郁让我变得疑神疑鬼起来。我认定我的公司要倒闭了。我认定我要被房东赶出去了。我认定每个下属都不喜欢我，客户都知道我是个骗子。我认定我遇见的每个人都比我聪明、比我好。我仅存的、维持业务的精力，如今全用来支撑自己，在人前装出一副万事大吉的样子。
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要是想让事情有起色的话，我知道我应该在一切崩溃之前，学着为公司引入更多结构和流程。我去参加会议、读书，向事业有成的朋友咨询建议。我得到的都是好意见，可我听不进去。无论人家对我说什么，我听到耳朵里的，都是“你每件事都做错了”。竭力解决问题，这并没让我好过一点儿，反而让我感觉更糟了。我感到更加无助。我开始产生了绝望的念头：要不要找个工作。对创业家来说，这种念头比自杀还可怕。什么工作都行，只要让我别再天天有这种坠落的感觉就行。
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我记得那年感恩节时，去我未来连襟家里时的情景。在他家里，我坐在客厅的沙发上，大家在跟我聊天，可我一个字也听不进去。如果有人问我什么，我只拿陈腔滥调来搪塞。我一点也不想跟人说话，我甚至都不会跟人说话了。在那时，我意识到了真相。尽管我胜过了统计数字，可我仍然失败了。
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我大学专业学的是人类学，后来又在营销和广告行业里做战略咨询，因此我一向对人类行为的动机很感兴趣。职业生涯的早期，我开始对真实世界里的这个主题感兴趣。在我的例子中，这个真实世界就是企业营销。这一行里有句老话，说的是所有的营销手段中，有一半都管用，但关键问题是，你得知道是哪一半。我一直对此感到惊讶，竟然有这么多公司在这么不确定的层面上操作。为什么有人敢投入这么大的成本，却甘冒这么大的风险，这是抛硬币的概率啊。我坚信，如果有些营销手段管用，那背后应该是有原因的。
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所有具备同等资源水平的公司，都有相同的选择权：相同的广告公司、相同的人才、相同的媒体。那么，为什么有的营销策略能见效，有的却不行？我在广告公司工作的时候，天天见到这样的事。在基本相同的条件下，同样一组人马，今年做出的营销方案大获成功，明年做的方案可能完全引不起动静。我没有把眼光放在失败案例上，我决定去研究成功案例有什么共性。所幸，可供研究的成功例子不算多。
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苹果一次又一次地击败了竞争对手，他们是怎么做到的？哈雷机车做了什么，创造出这么忠诚的客户群，以至于他们肯把公司的标志文到自己身上？为什么人们这么热爱西南航空？这家公司不至于特别到这个程度吧，还是说，他们真的够特别？为了解开背后的秘密，我想出了一个简单的概念，把它叫作“黄金圈”。可这个小理论静静躺在我的电脑里。它只是我关起门来做的小研究，没有实际应用过，只是我自己觉得有趣罢了。
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几个月后，我在一次活动中认识了一位女士，我对营销的看法引起了她的兴趣。维多利亚·达菲·霍珀（Victoria Duffy Hopper）在学术氛围浓厚的家庭长大，她一直也对人类行为非常感兴趣。就是她第一个对我讲了边缘脑和新皮层的概念。她的话挑起了我的好奇心，我开始阅读脑科学方面的资料。就在这个时候，我有了真正的发现。
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人类行为的生物学机制和黄金圈是完美重合的。在尽力想通为什么有些营销策略有效，有些却无效的时候，我无意中发现了一些更为深刻的东西，我发现了人们为什么会做出某些举动。就在此时，我找到了自身压力的真正原因。问题不在于我不知道该做什么、该怎么做，而是因为我忘记了“为什么”。我经历的，正是我称之为“断层”的状态，我需要重新找回自己的“为什么”。
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