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过去几年里，除了里克的电话之外，我接到的让我帮助降低软件维护成本的电话越来越多。我开始意识到，“维护”这个字眼是有史以来发明的最差劲的标签之一。
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会议一开始，里克就说他百分之八十的软件预算都花在了维护上。我说这个庞大的数字可能只意味着他把太多的东西都堆在这一个标签下面了，就像我看马只看到它们的个头很大一样。里克同意让我看看维护这个标签下面所做的一些具体工作。
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我试着用爱斯基摩人看雪的办法来看这些工作。我发现差不多有一半的工作都应该贴上别的标签。比方说，每过几个月就要改价格，这个价格被直接写进程序里，而不是保存在易于维护和查看的表格里。有一组三个程序员一天到晚地改软件来更新价格。
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术语的选择影响了里克尝试改进现状的方式。他把这个工作叫做“维护”，这就把注意力放在了团队编码和测试的效率上面。我建议他把这个问题称为“设计方式和维护能力不匹配”。
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从这个角度来看，这个问题可以当作设计问题或者是维护问题来处理。这一组程序员决定用一张价格表来重新设计代码——用户部门已经在维护这张表了。这个团队的“维护”工作就这么消失了。还有一个额外的收获：用户非常高兴，维护价格的繁杂工作也可以用笔记本电脑上的文字处理软件完成了。
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误导法
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我的一位客户给我讲了一个乐观主义者和悲观主义者争论哲学的故事。乐观主义者说：“这个世界是所有可能的世界中最好的。”悲观主义者叹了口气说：“你是对的。”
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这个故事很有代表性，很多旷日持久的争论说到底就是两派给同一个情况贴上了不同的标签，即使他们用的是同一个词。在相当多的情况下，这两种标签不但不同，而且截然相反。还是这个客户，告诉我他们最大的问题是所有的开发项目都超支。然而当我见了程序员之后，他们告诉我管理层在资源上太抠门了，从来都不够他们把工作做好的。同一个情况，管理人员说是超支，程序员则说是预算不足。
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贴上一个充满感情色彩的标签来把注意力从一个方面上移开，这叫做“误导法”。把这个情况称为超支就假定预算是对的，把它称为预算不足就假定工作已经尽可能高效。每个标签都试图把人们的注意力从项目的一个方面上引开。管理人员是做预算的，所以喜欢说超支，因为这样就可以保护自己，不去看他们引发的问题。工作人员不做预算，所以喜欢说资金不足，这样就把注意力从自己引到了管理者身上。
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三个手指法则
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顾问不应该被客户所做的误导蒙蔽，但这种事我们每个人都会遇到。发现自己被误导的最有效方法之一，就是看看对方伸出来的食指。很多人会下意识地挥舞或伸出食指来加强对你的误导。每次看到这根手指在空中挥舞，我就用这个中国谚语来提醒自己：
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你用一根手指指别人的时候，看看另外三根手指在指哪里。
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即使我就是伸出误导的手指的那个人，道理也一样适用。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 五分钟法则
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在最后做分析时，只有经验不足的顾问才会担心怎么收集信息。提高洞察力的方法有太多太多，有经验的顾问知道，信息从来都不会缺。说实话，当我刚刚接手一个新的咨询任务的时候，最大的问题就是信息如洪水般扑面而来。我采访的每个人都有又臭又长的故事，还有成千上万的为什么是这样而不是那样的理由、咒骂和相互指责。过了这么多年，我已然相信在这海量的信息中一定有客户问题的解决方法。要不是信息铺天盖地，客户自己就会看到解决方法了。
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但客户已经懵了，所以他们找了个顾问，顾问会听他们讲，然后稍微变化包装一下再交给他们。如今，我削减信息洪流的主要方法就是“五分钟法则”：
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客户永远都知道怎么解决自己的问题，并且会在头五分钟里讲出来。
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这对威尔弗兰是成立的，潜移默化的问题被编进了他讲给斯巴克斯的白面包故事中。这对第七国家银行是成立的，最后发现问题是过分讲求形式（在着装和其他方面），结果扼杀了所有人的创造性。这对里克也是成立的，他把设计问题错误地贴上了维护问题的标签。这对分不清超支和预算不足的另一个客户也是成立的。
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作为顾问，我本可以在头五分钟里抓住这些信号，让自己免于日复一日地苦苦收集信息，或者至少给自己找出如何整理信息的有力线索。但有时候我实在太怕客户了，头几分钟太紧张，结果没仔细听，光盯着他们的牙了。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 [:1702339729]
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 第5章 看到那里没什么
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