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卡玛跟人斗嘴从来没输过，她笑了一下，泰然回答道：“哦，你想让我等到为时已晚才去看书吗？就像他们对你一样？”
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 顾问的求生工具箱
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虽然我这本书表面上是写给顾问的，但我真心希望其他人不要到了为时已晚才来读它。即使咨询只是你遥远的未来中一种渺茫的可能，我也希望你来读读这本书。即使完全没有这种可能，也就是说你根本就不是顾问，你也可能会遇到和顾问合作的时候，这也是读这本书的一个很好的理由。
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想想吧，主管的求生工具箱应该对被管理的人更有用。任何优秀的主管见到工人学习有关管理的问题都应当十分高兴。主管不被人认可，是因为大多数工人对主管真正在干啥一点概念也没有。他们看到的只是回报——高工资、高档家具、手握的权力，但如果主管的工作做得好，他的大部分工作本身根本不为人所见。对顾问来说也是这样。很多顾问对我能够出国旅行、出入豪华酒店和高档餐厅以及让他们的薪水相形见绌的收费羡慕不已。他们没有看到颠倒的时差、在陌生的床上辗转反侧、暴饮暴食导致的消化不良，或是必须从我的收费中减掉的开销和没人付钱的日子。最重要的是，即使他们和我一起工作，他们也没真正看到我是做什么的。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 走在客户前面
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还是在卡玛讲了她的故事的这次讲座上，拉里讲的下面的故事解释了为什么我的客户没有看到我在做什么。
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齐克和卢克又去猎熊了。他们喝着啤酒小憩的时候，一只熊忽然从灌木丛中窜出，向他们直冲过来。齐克和卢克开始逃跑，但熊很快追了上来。“我觉得我们跑不过熊啊。”齐克气喘吁吁地说。“不要紧，” 卢克跑到齐克前面，回头喊道，“我又不用跑过熊。” “为什么不用啊？” “我只要跑过你就行了。”
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和卢克一样，我只要跑得比客户快就行了。当然，这一点也不总是很容易做到的。他们每天八小时做自己的工作，可我一年才来几天。要是说到他们的日常工作，我根本没有可能和他们相比。和卢克一样，我当顾问的成功也取决于正确的时机，即使是咫尺的优势也如同天涯。
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要取得成功，我一定要放大我的影响。我必须像一个武林高手一样，四两拨千斤。如果成功了，我的客户会经历变化，但他们可能根本不会注意到我到底做了什么。
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咨询的奥秘：寻求和提出建议的智慧 晃动卡壳的系统
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顾问的形象是相当被动的。顾问收集信息，把它展现给客户组织，也许有效果，也许没有。虽然听起来安全无害，但真的不可能一直聘用顾问而不引起一点点变化。这听起来可能有点吓人，但在许多情况下，小的扰动可能对组织是件好事。
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卡壳
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随着电子系统变得越来越复杂，它们的表现也越来越像有生命的系统了。例如，许多野生动物在实验室调节状态下不能繁衍，甚至不能存活。第一个雷达系统是有点像野生动物：它们可以在战斗条件下工作，到了无菌的实验室环境中反倒不行了。在第二次世界大战之前，没有一种人工系统的复杂度足以表示出这种对嘈杂的环境的依赖，但我们现在知道，任何运行在过度受控和可预见的环境中的大型复杂系统都可能卡壳。
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这种卡壳效应也是成功的组织失败的另一个原因。随着组织管理的进步，他们的日常运作变得如此顺畅，以至于组织中的一部分可能出现“卡壳”，并停止正常运转。这个问题在组织中负责新的、创造性工作的部分尤为突出：研究、开发、培训和编程。
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当一项职能卡壳的时候，来自于外界的颠簸或晃动可能会有用。对于雷达，问题的解决办法是为机架安上随机运动发生器，打破设备容易卡壳的稳定态。这种发生器称为晃动器。
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在组织中，诸如火灾等自然灾害往往能够重新振奋人们的精神。在工人罢工，管理者必须充当运营职能时，有时候也能为组织打上一针强心剂。但组织用不着承担纵火或劳工骚动的风险才能解开卡壳。相反，任何外来的、不可预知的且不具威胁性的人员都可以让组织晃上一晃。
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晃动器的作用
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在业务的自然运行过程中，一些外部人士会进入企业。新员工可以起到这一作用，新经理也可以。有时，处理一个问题的顾问可能不小心碰到了另一个领域，而组织恰好卡在了这个领域而毫不知情。
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近年来，电脑和电脑的销售队伍已经承担起了组织晃动器的职责。当我为IBM工作时，我经常扮演这个角色，让客户从和电脑没有任何关系的问题中解脱出来。不过当时我并没有意识到晃动器和电脑销售人员或技术人员的职责是分开的。
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