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后来，在演讲活动中，我发现我会花一个小时做演讲，然后花七个小时听别人告诉我他们的问题。我天生不是一个被动的听众，所以我经常会逗个乐啊，叫一声表示难以置信啊，问些傻问题啊，嘟囔着听不明白啊什么的。令我惊讶的是，很多人告诉我说我的演讲解决了他们的问题。我逐渐认识到，演讲本身没什么，但会议前后的这些自由开放的讨论却可以解决问题。
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多年来，我发现我所做的事情并没有一个公认的名称。最好的名字是“晃动器”，但谁会在脑子清醒的时候给晃动服务付钱呢？这玩意儿听起来就像是“荒诞”、“忽悠”甚至“黄带”什么的。因此，尝试各种办法之后，我仍然使用“顾问”这个公开头衔，虽然我私下里知道我是一个晃动器。（我在塔罗牌中的人物是傻瓜。）
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作为晃动器，我的工作就是找到一个入手点，引起一些变化，最终让系统从卡壳中解脱出来。作为系统晃动器，我限定自己只为各级组织工作。虽然在努力让大家摆脱卡死点的过程中，我会很自然地和工人以及管理层共事，但我既不是心理医生，也不是私人的知己，虽然这些角色也可以作为晃动器。
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因过载而卡壳
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也许了解晃动器作用的最好方式就是来看几个例子。有个系统程序员抱怨说，应用程序员一直来烦他，搞得他自己的系统工作都没法做了。我陪着这位系统程序员坐了几个小时，观察他所有的工作习惯以及与应用程序员之间的交流。我发现每一个问题都要看一堆转储，也就是机器内存中所有内容的详细打印输出。应用程序员不知道怎么样高效地阅读转储，所以每次一遇到问题就来向系统程序员求助。
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我在一个层面上晃了他们一下，提出有一些可以格式化转储的工具，这样应用程序员就可以读它们了。系统程序员对这个解决方案很高兴，但我知道，这个问题可能仅仅是一个大的组织卡壳问题的表象而已。因此，我用以下几个问题晃了晃管理层。
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是不是有可能，在这个相当庞大的整个组织中，都没有人知道转储格式化这种常用工具的存在？
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这么多的应用程序会产生转储不奇怪吗？
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培训项目是不是与实际工作非常脱节，根本没教程序员怎么去理解转储？
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有了这些问题，我让客户重新从解决问题的机构的角度审视了整个部门。但即使这样也还不够，对于专业的晃动器来说，总会有下面这么一个问题。
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4.这个组织本身会提出其他的问题吗？换句话说，它自己会不会晃？
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带着这个问题，我让组织走上了预防问题的道路，这比解决问题又高了一个层次。
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沟通卡壳
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这儿还有另一个例子。项目经理告诉我说，她担心几个组长，他们似乎并没有发现项目面临着大麻烦。不过，在讨论项目进度表的时候，我可以看到他们恐惧的迹象。我要求项目经理让我和五个组长单独呆了半个小时，然后让每个组长在一张纸上写出对项目时间表的估计。
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这个估计给出的是项目将按期完成的概率，匿名书写消除了他们的恐惧。我把纸收回来之后发现，五个估计中最高的是百分之二十！所有五个人都知道，这个项目麻烦大了，但谁都不敢在经理面前说什么。
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使用类似的方法，我得到了在各种未来的日期完成的概率。项目经理回来的时候，也给出了她自己的概率数字。
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当组长们看到他们的经理也同样悲观的时候，沟通开始了。组长们承认自己害怕说出真实的想法，因为不知道其他人是否有同样的感觉。最终，项目时间表改成了一个更现实的日期，并采取了措施确保能赶上新的日期，还采取了其他措施确保将来也能坦诚地进行沟通。
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我能晃动这个卡壳的沟通系统，是因为如下原因。
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我是中立者，不会出卖任何一个人。
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我知道一种方法，让人们可以可靠而匿名地讲出自己对于时间表的真实感觉。
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我拥有促进准确沟通的一般技巧。
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我理解沟通系统的工作方式，以及可以如何在未来避免堵塞。
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晃动的时机
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很少有人因为我是晃动器而请我。有时我是作为演讲人，有时是要进行检查，其他时候是作为技术问题的顾问。但总有晃上一晃的机会。
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一方面，人们并不总能看到真正的问题所在，因此，聘请顾问往往会使系统更加坚定地卡在错误的问题上。软件组织常常会请我教授员工如何以去除错误来提高质量，而不是如何在一开始就避免错误。
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