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●智力激发（intellectual stimulation）：领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构想发展自身的创造性方法。
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●个人化的考虑（individualized consideration）：领导者要能引起他人的注意，用不同的方式公平地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会。
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专栏9-3
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领导者到底应该具备什么样的特质？
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对领导特质的探讨一直是组织心理学家关注的问题，正如我们刚刚谈到的诸多观点那样，不同的研究者对此有不同的观点。那么，作为一个领导者到底需要哪些特征呢？著名心理学家麦克里兰（D.Mc Clelland）通过自己几十年的研究，提出作为一个优秀的领导者，应该具备的能力包括：
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成就和行为（achievement and action）：领导者应该有高的成就动机和抱负，对环境的变化有较强的自我检控能力，能够创新并且不断地寻求新的信息和机会。
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服务意识（helping and human service）：能够满足他人的需要，使自己适应他人的兴趣与要求，包括有较强的人际理解力，有为他人服务的意识，有较强的组织意识，能够与他人建立起亲密而又牢固的关系，并且对他人有较大的影响力。
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管理才能（managerial ability）：能够为他人创造条件，以使他人有成长的机会，包括团队式的领导、与团队的合作、为他人提供指导等。
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认知能力（cognitive ability）：包括分析与抽象性的思维方式、知识深度等。
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个人效能（personal effectiveness）：包括对自我的控制，自信和工作中的灵活性，具有较高的组织承诺。除此之外，领导者还需要职业献身精神，有远见，有准确的自我评价，有较高的社会亲和力，注意细节，有较强的沟通能力。
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在麦克里兰的基础上，心理学家威尔逊（Clark Wilson）进一步把领导者的特征简化为三个方面：
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预测变化（envisioning change）：有远见，有想象力，富于冒险，有创新精神，坚忍不拔。
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寻求支持（enrolling support）：组织意识强，鼓励参与，有团队精神，与他人同甘共苦。
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驱力水平（drive）：为自己定的目标高，有活力且能够承受压力和挫折。
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随着人们对领导才能的不断发掘，更多的研究者意识到，简单地谈论这些特质没有太大的意思。相反，心理学家开始意识到从不同的层次上理解能力差异更为重要。因此，以麦克里兰、斯本瑟（Spencer）、温特（Winter）等人为代表的一批心理学家把人的与能力有关的特征分为核心特质（core personality）、自我特质（self concept）和表面特质（surface trait），其中核心特质包括个体的动机和一些人格特质，它是最难发展起来的东西；自我特质包括一个人的态度和价值观，它的发展也比较难；而表面特质是最易发展的能力，它包括一个人所具有的知识和技能。
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2.领导与下属交换理论
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尽管对领导的研究已有很长的历史，但人们却一直忽略了一个问题，即下级在领导者影响力建立方面的作用。按照Edwin Hollander（1993）的观点，领导和下级之间的关系也符合社会交换原理，Hollander（1961）最早用个人特异学分（idiosyncrasy credits）对这种交换加以解释，他认为特异学分是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影响力，领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异学分就积累得越多，他的影响力也越大。Lombardo等人（1988）的实验就发现，有能力以及遵从的领导在赢得了下级的信任之后，当反从众行为在他们身上出现的时候，团体对其的忍耐程度也较大。
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G.Graen和同事（1982）进一步发展了Hollander等人的理论，提出了领导—成员交换理论（leader member exchange），简称LMX理论。按照这一理论，通常假定领导者对同一团体内的成员会同样对待，但是实际情况却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属时，往往根据其与自己关系的远近亲疏采取不同的态度和行为。由于这样的缘故，领导—成员交换理论认为，团体中的领导者和下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成“圈内人”和“圈外人”。领导者与属于“圈内人”的下属打交道时更容易一些，而下属也能够感觉到领导对他们更负责。同样，领导倾向于对“圈内人”比“圈外人”投入更多的时间和感情，同时很少使用正式的领导权威。而作为下属，“圈内人”比“圈外人”在工作中承担更高的责任，对所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
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Graen把LMX的进程分为4个阶段：第一个阶段是区分领导与下属的探索；第二个阶段是对LMX关系中的特征及其组织含义的调查；第三个阶段是对领导与下属二元合作关系建构的描述；第四个阶段是在团体和社会网络水平上区别二元关系，其中也包括组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
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领导—成员交换理论认为，上下级的交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导为了达成绩效目标，应该着手改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导的自我图式。也就是说，领导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会，而下级使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之。Charlotte等人（1997）的关于LMX的元分析进一步证实了领导—成员交换理论在绩效、满意感和关系质量等方面的有效性。
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3.Fred Fiedler权变领导模型
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Fred Fiedler提出的权变领导模型（contingency model of leadership）认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度决定着绩效。Fiedler的权变模型由四个部分构成，其中一个方面与领导风格有关，其他三个方面与情境特征有关。
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领导风格（leadership style）：与早先的研究一样，Fiedler把领导也分为两类：任务取向的领导（task oriented leaders）和关系取向的领导（relationship oriented leaders）。一个甲级足球队的外籍教练可能会是任务取向的领导，因为取胜对他来说是最为重要的事情；而一支社区少年足球队的教练则会是关系取向的领导，因为关心小队员的情绪感受与人际关系对他来说更为重要。
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在测量这两种领导风格的时候，Fiedler发展出了一套叫做“最不愿共事者量表”（least preferred coworker scale）的工具，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的特征。那些对他人作消极评价的领导倾向于追求工作成就，是任务取向的领导；而那些对他人作较积极评价的领导较为关心团体内部的人际关系，是人际关系取向的领导。
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Fiedler还指出，不论是任务取向的领导还是关系取向的领导，他们的领导效果往往取决于情境允许他们对成员施加影响的水平，他称之为领导对情境的控制程度，这种控制与三种情境因素有关：一是领导与团体的关系（the leader’s relations with the group），关系越好影响力越大；二是任务结构（task structure），指团体目标与任务的清楚程度，变化的范围很大，从模糊到清楚；三是领导的职位权力（the leader’s position power），由自身职位提供的权力，可以从强到弱。
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