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在回答什么样的领导最好这个问题的时候，Fiedler整合了领导风格以及领导对情境的控制两个方面之后指出：没有一种领导风格在任何条件下总是有效，也没有一种领导风格总是无效，它们之间的关系可用图9-2表示，关系取向的领导在中等控制条件下效果好，而任务取向的领导在控制低或高的时候绩效最好。
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在控制程度低的困难情况下，成员需要更多的指导，而任务型的领导正好能提供指导，所以他们的绩效高；相反，关系取向的领导经常比较民主，不太提供这样的指导，所以绩效较差。当控制程度很高时，任务取向的领导再次会因为自己的指导性而使生产效率达到更高的水平；而关系取向的领导对关系的过分关注却会降低组织的效能，Fiedler的模型被很多研究者证实（Peters，1985；Strube，1981）。
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4.路径—目标理论
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路径—目标理论是由R.House提出的，该理论采纳了俄亥俄模型中的工作取向和关系取向的思路，并将其与激励中的期望理论结合在一起。按照这一理论，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导，以确保下属的目标与群体或组织的目标相适应。该理论认为领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。
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目标理论认为领导的激励作用在于：一方面使绩效的实现与员工需要的满足相结合；另一方面，为工作绩效的提高提供必需的指导和支持。为此House把领导分为四种：
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●指导型领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
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●支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
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●参与型领导：主动征求并采纳下属的意见。
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●成就取向型领导：设定挑战性目标，鼓励下属达到自己的最佳水平。
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House认为领导者具有变通性，能根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径—目标理论认为有两个权变因素在领导行为与领导结果之间起着中间变量的作用：一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等因素。不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。当下属的工作是结构化的时候，支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被认为是多余的；相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导型领导更为满意。
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5.成就动机理论
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美国哈佛大学教授D.Mc Clelland从20世纪四五十年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。他认为个体在工作情境中有三种重要的需要：
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（1）成就需要（need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。高成就需要者的特点是：寻求能够发挥其独立处理问题能力的工作环境；希望得到有关工作绩效的及时的明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
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（2）权力需要（need for power）：权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或者是为了与自己已有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。
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（3）亲和需要（need for affiliation）：亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
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Mc Clelland发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。
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（三）影响领导效能的其他因素
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除了领导风格与情境因素，最近的心理学研究还发现许多因素对领导者的领导绩效有影响，其中比较重要的有两种因素：性别与文化因素。
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（1）性别与领导方式。Alice Eagly和Blair Johnson（1990）对150项有关性别与领导方式关系的研究做了元分析，发现在组织环境中，女性与男性领导者在任务取向上基本一样，不同的只是她们比男性领导更倾向于采用民主和参与的方法。也就是说，女性领导者更可能会邀请下属参与决策过程；而男性领导者喜欢独裁和指导性的方法，是一种纯任务取向的管理方法。女性则是把两种领导风格融合在一起（Eagly &Karau，1995；Helgesen，1990）。在解释这种微小差异的时候，Eagly认为女性在社会化过程中人际技能的发展比男性完善，这种优势使得她们容易采用体谅他人的领导方式。
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（2）文化与领导方式。文化也会影响领导的效能，Harry Triandis（1993）就发现集体主义与个人主义文化中人们心目中理想的领导者并不一样。在集体主义文化中，关心团体的需要与人际关系最为重要，如在集体主义的伊朗和印度，有教养被看成是最主要的领导特征（Ayman，1983；Sinha，1986）。而在个人主义的美国，独立、以任务为中心以及对个人成就的强调使得美国人更喜欢任务型的领导方式。针对文化所引起的领导方式的差异，许多跨文化的研究开始重视这个问题。
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专栏9-4
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利用结构化面试选人的技巧
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结构化面试是用人单位选人用人的主要方式之一，这种方法常常用于选拔高级的管理人才，比如公务员的录取就主要采用这种方式，当你通过公务员考试的笔试之后，如何准备好面试呢？下面就是一个完整的结构化面试的过程，包括出题的思路、回答的思路等。
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