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团体思维（groupthink）也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。
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最早关注此现象的是美国社会心理学家Irving Janis（1971，1982），他通过研究美国政府在珍珠港事件（Pearl Harbor）、猪湾事件（The Bay of Pigs invasion）以及越南战争（The Vietnamese war）时的决策资料发现，在处理这些事件的团体决策中，都犯了团体思维的错误。Evans和Dion（1991）也发现，在工作团体中，由友爱所支持的高凝聚力团体有助于促进生产效率的提高，但在决策的时候，这样的小团体却可能会付出高昂的代价。
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2.团体思维产生的条件
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Janis认为，团体思维比较容易发生在由强有力的领导带领的团体和凝聚力极高的团体中。团体凝聚力使得团体成员对外界的意见保持沉默，领导经常会提出某些问题的解决方案，并且极力主张推行。团体成员不会提出异议，一方面是他们害怕被团体拒绝，另一方面则是他们不想因此打击团体的士气。在这些分析的基础之上，Janis进一步提出了团体思维产生的先决条件，包括五个方面：决策团体是高凝聚力的团体；团体与外界的影响隔离；团体的领导是指导型的；没有一个有效的程序保证团体对所有选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏好的选择更好的解决方式的机会很小。因为这些因素，团体成员强烈地希望团体内部保持一致性，而不管是否有团体思维的产生。
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3.团体思维的症状与后果
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Janis以及后来的心理学家还分析了团体思维的症状，指出团体思维的症状主要表现在以下几个方面：不会受伤害的幻想，相信自己的团体所作的决定一定不会错；相信团体的道德，团体的决定是为了大家好，不会有偏私；对决策选择的合理化，多数人选择的一定是准确的东西；对对手有刻板印象，我们可以使用任何措施针对对手，因为他们是不值得尊敬的；对反对意见的自我审查，一旦有反对意见出现，马上予以反驳；有一致性的幻想，团体的一致比什么都重要；对提不同意见的人的直接施压，有不同意见就靠边站，不要妨碍团体。
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与这些症状相比，团体思维的后果更令人担忧，团体思维的后果往往是有害的，它对团体决策的不良影响主要有：对行为的其他可能原因调查不完全，使人们不再关注问题的真正原因；对团体目标调查不完全，一部分人的利益代替了团体的目标；对所偏好的方案的危险性缺乏检查，认为它已完美，无需深入分析；对已经否决的可能选择未加以重新评估，它里面所包含的合理因素也被抛弃了；未详细探讨有关信息，一部分人所提供的信息不受重视；处理信息时有选择性偏差，合我意的选择，不合我意的删除。正因为如此，团体决策获得成功的可能性极低，正如我们在开始讲到那样，团体思维常常会引发灾难。英国心理学家Newell和Lagnado认为团体思维还可能解释伊拉克战争。萨达姆和布什身边都有一群和他们具有同样目的的进言者，这就迫使其他的反对者沉默，而令其只挑选支持自己的信息，伊拉克人的思维是对入侵者进行反抗，美国人的思维则是成功的入侵会带来和平的领土占领和今后长期的民主统治。但实际上，二者的目的都没有达到：伊拉克人没能够抵挡美国人的军事打击，美国人也没有在伊拉克获得他们希望看到的和平。
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4.克服团体思维的方法
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如何才能打破团体思维以增强团体决策的有效性呢？Janis认为应该从五个方面入手：首先，领导者应该鼓励每一个成员踊跃发言，并且对已经提出的主张加以质疑。为此领导者必须能够接受成员对自己的批评。其次，领导者在讨论中应该保持公平，在团体所有成员表达了观点之后，领导才能提出自己的期望。第三，最好先把团体分成若干个小组独立讨论，然后再一起讨论以找出差异。第四，邀请专家参与团体讨论，鼓励专家对成员的意见提出批评。最后，在每次讨论的时候，指定一个人扮演批评者角色，向团体的主张挑战。
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Janis提出的团体思维是一种相当复杂的团体历程，事实上许多有强有力的领导且凝聚力高的团体并不会犯此错误，因此，团体思维和高凝聚力本身并没有必然的联系。在Janis提出这个概念25年之后，美国的一个心理学期刊专门为此出了一期专刊，专门讨论团体思维的问题，有意思的是，当当代的心理学家重新审视这个问题的时候，依然争论不休。
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（四）团体决策方法
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团体决策问题从方法上讲也经历了一个漫长的发展过程，在这一发展过程中先后有四种团体决策方法被人们采用。这些方法不仅被广泛地运用于心理学研究，而且在实际生活中也产生了巨大的影响。
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1.头脑风暴
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早期对团体问题解决能力的探讨大多数是以头脑风暴（brain storming）的方式进行的。这种方法是由一个名叫Osborn的广告经理设计而成的可以产生新奇思想，且富有创造性的问题解决技巧。这种方法常常给团体一个特定的题目，如为某个商品设计广告词，要求团体成员在较短时间内想出尽量多的解决方案。
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Osborn还对头脑风暴技巧提出了一些原则性的要求，这些原则包括：
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●禁止在提意见阶段批评他人，反对意见必须放在最后提出。
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●鼓励自由想象，想法越多越好，不要限制他人的想象。
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●鼓励多量化，想法越多的人越可能最终获胜。
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●寻求整合与改进，一方面增加或改正自己与他人的意见，另一方面还要把自己与他人的观点结合在一起，提出更好的决策选择。
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但是心理学家Taylor（1958）等人通过对一个5人团体利用头脑风暴技巧解决问题情况的研究，发现与成员单独解决问题相比，利用头脑风暴技巧的效果并不像人们想象的那样好，如表9-3所示：
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从该表可以看出，团体决策不论是提出意见的数量还是质量都比不上成员单独决策。那么能不能据此就否认头脑风暴技巧的作用呢？答案是否定的。后来的心理学家指出，在解决复杂问题，比如需要多学科知识的时候，利用团体的头脑风暴技巧要远远好于成员单独决策。因为团体决策至少给成员提供了互相检验彼此工作的机会，并且成员各自所具有的专业知识对解决复杂问题是必不可少的。
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2.德尔菲法
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头脑风暴技巧有助于人们解决问题。但是在处理许多决策问题的时候，由于团体成员在各方面的参差不齐，所以在解决一些问题的时候效果并不好。为了克服这一点，有一种叫做德尔菲法（Delphi method）的专家决策技术被广泛地用于决策领域。德尔菲法又叫专家评估法，它是一种背对背的决策技术，由专家提供反馈，它包括以下几个步骤：
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