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（三）各类非企业微观单位连微观宪法的形式都没有
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企事业单位内的权力来源与政府的权力来源有所不同，政府权力是由全体公民授予的，而微观单位的权力不一定是由它的全体员工授予的，比如企业经营者的经营权来自股东会而不是来自员工的投票选举，车间主任的权力来自经理层；学校校长们的权力来自政府或私人老板的委任，院系领导的权力来自校长。不管理论上怎么讲，如果因为经理、校长、院长们的权力不是来自属下的员工，就否认他们权力的公权属性，或者虽然承认在社会意义上是公权，但不承认单位内部的员工有监督、控制、约束他们权力的权利，那在实践上将是很糟糕的。不论权力具体产生的方式是什么，只要它不是私权范畴，它就是公权。只要一种权力涉及到群众的意志和利益，它就要受到群众的监督，这应该是没有任何问题的。
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如果说企业是有微观宪法（公司章程）但缺乏权力限制和员工权益保障的明确规定的话，那么广大的非企业单位则是根本没有微观宪法。我们何时听说过学校、医院、机关有自己的“章程”？没有章程的微观单位，掌权者的个人意志就是单位的宪法，他想怎么干就怎么干。员工对领导，下级对上级，根本奈何不得，即使有理的事情，也无法与之争辩。
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下面我们抄录一篇《美国怎样搞“教授治校”》的文章，看看美国高校里面的一个系的“微观宪法”。
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美国怎样搞“教授治校”
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美国大学每个系都有自己的“宪法”，即“次要法规”（bylaws），可根据情况不时进行修订，如我系法规最近一次修订是在2005年，每次修订都要全系教授投票通过（指全系终身系列的正、副、助教授，讲师和行政人员不属于终身系列，无投票权）。法规是系的“管理大法”，规定了各种重要的决策决定方法，系主任职权范围，各种委员会组成及其职权、投票程序等。有一点应强调，除在晋升问题上因资历不同权力大小有异外，其余任何事务，不分新老、资历深浅，教授们的决策权力一律平等。重要决策和管理由教授组成的各委员会完成，如执行、人事、研究生、本科生等委员会。其中以执行委员会最为重要，是系的决策机构，由系主任加若干人组成，都由选举产生，每个级别（即正、副、助教授）都至少有一个代表，任期两年，可连选连任，但不得超过两届。执委会要决定的事务有研究经费分配、每个教授的表现评级、工资晋升幅度等。系主任聘任权也完全在教授手中。一个职位空缺，系里必须打广告全国招聘，并为此成立一个委员会以专其责，由他们对所有申请进行初选，在全系会议上逐一介绍初选理由，然后由委员会进行初试。初试后选出前三名，在系全体会议通过后，请候选人到学校来面试，全系教授都有机会同他们进行接触。然后委员会广泛征求意见，作出排名，提交全系大会讨论，最后是无记名投票表决。整个招聘过程都由教授独立操作，其他人无权干涉。严格的招聘程序，保证了得到最优秀的人才，靠关系、走后门的事几乎是闻所未闻。（摘自《南方周末》2008年10月23日王笛的文章）
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（四）员工组织用微观宪法监控掌权者
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微观单位内应该制定微观宪法——监督权力、保障员工正当权益的“章程”。有了章程，员工才能按章程监督权力、维护自己的合法权益。
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单位内员工对权力的监督当然比社会上人民群众对权力的监督简单得多，但社会上的两点应该移植过来，一是信息公开，二是代议民主制度。
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掌权者与群众对信息公开的态度，永远不可能一致。当然信息公开也要有讲究。首先，公开的对象不一定是全体员工，有一些信息要向全体员工公开，有一些信息只能向“员工代言人”组织公开，什么信息都向全体员工公开，既不现实，也不明智。其次，即使对于员工代言人组织，掌权者也不必把所有信息都对其公开，只需公开两类信息，第一类是单位的重要决策信息；第二类是与掌权者利益高度关联的信息，其中特别是单位财务信息、掌权者收支信息、掌权者可能从中作弊的那些活动（如单位工程发包、单位内职权分配）的信息。信息公开的范围，应该由员工代言人组织与掌权者协商确定。
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问题的关键在于，微观单位要建立起有能力制约权力的员工代言人制度。这可从以下几方面着手建立：
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——把德高望重、敢说真话、轻易不会被穿小鞋的人选为首席员工代表（员工代言人）；
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——员工代表即使犯了明显错误，也得先经过员工代表会议审议批准，才能作处罚；
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——首席员工代表应该成为决策层的正式成员，以便直接把员工的意见与要求带进决策会议；
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——员工代表会议每年应有一次与掌权者的正规对话（对话之前要召开员工会议，征集、讨论、确定员工应该向掌权者提出哪些问题）。“正规对话”应相当于掌权者“答辩会”。
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员工代表会议要掌权者“答辩”的问题包括下面几个方面：
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第一，单位决策中的问题，决策思路有没有损害员工的利益，有没有兼顾短期利益和长期利益，有没有值得反思的地方。提这些问题的目的主要是让掌权者集思广益，避免决策错误。
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第二，单位利益分配方面的问题，主要是从员工的角度，就单位利益分配方案提出见解、意见、建议，要求掌权者做出解释或采纳意见。比如，本单位领导人的收入明显高于同类单位领导人的收入，而员工的平均工资比同类单位的低，要求做出解释并纠正。
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第三，财务收支方面的问题，首先是掌权者应向员工代表会议提交财务收支的明细账目，然后对账目中存在的问题进行解释。比如是什么原因减少了某项收入，各项支出有没有道理，有没有依据，有没有乱花钱的问题，有没有支出方面的漏洞和黑洞。
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第四，专门针对掌权者个人的问题，就是要对他们可能违法违规的事情进行针砭。比如，为什么你的亲友中，会有那么多人在本单位就职、当干部；为什么好事情那么集中地落在几个人的头上；你一年报销了那么多发票，是否存在乱报、虚报的问题；为什么在某个场合你对某下属的态度那么恶劣。
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第五，对上一次员工代表会议所提问题的解决进展，所提建议的落实情况。
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一切业务性决策（如发展战略、公司政策）和专业技术性问题要充分发挥掌权者精英的专断智慧，员工组织主要在利益分配问题和防止权力腐败问题上发挥民主监督作用。这是民主与精英治理相结合的基本原则。
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要让员工对掌权者的制约硬起来，除了较真儿的“答辩会”外，还要有一些硬招对付那些心硬脸皮厚的掌权者。比如，每年搞一次全体员工的“信任票”测验，当得票率低到某水平时，掌权者要接受警告，甚至要丢掉权位。
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“答辩会”的功能是对权力运行情况进行定期的“全面体检”。有一个办法解决职工代表害怕掌权者给“小鞋”穿而不敢较真儿的问题，就是创立一种类似于律师事务所、会计师事务所那样的社会性中介服务机构，可以叫做“员工权益代理事务所”。它可以在员工组织授权的前提下，派出不怕打击、不讲情面而又有足够水平的专业人士，在答辩会上与掌权者进行正面交锋。员工有信息、有意见、有看法而不便直接对掌权者讲的，都可以向他们反映，借他们的喉舌表达出来。
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不过应该强调指出，员工对掌权者的监督不能吹毛求疵，不能要求掌权者“白璧无瑕”，要谅解他们的工作失误，接受他们的“可以理解的瑕疵”，甚至要给他们留出一定的灰色空间。如果用显微镜照他们，只能把事情搞砸。须知圣人身上都有不干净的东西，谁能受得了显微镜的检测？
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