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功能或运作方面本身具有3个主要部分，每一个部分都是一个庞大和不同的学科，它们都与目标、管理以及个人的业绩有关。
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1.组织不是为自己而存在的。组织是手段，每个组织都是为了执行一项社会任务的社会器官。生存对于组织来说不是一个理由足够充分的目标，尽管生存对一个生物物种来说是一个充分恰当的目标。组织的目标在于对个人和社会做出特殊的贡献。因此，对组织业绩的检验和对于生物有机体表现的检验不同，对组织的检验总是位于组织之外。
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因此，我们第一个需要的组织理论是组织的目标理论。组织怎样确定其应当具有的目的呢？组织如何运用自身的能量来做出成绩呢？组织怎么知道自己是否做出了成绩？
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除非首先确定自己想要完成什么，否则做事情就不可能有效果。换言之，除非先有一个目标，否则就不可能进行管理。除非知道组织的预定任务并且知道它的绩效衡量标准，否则甚至不可能设计组织的结构。
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任何人，若尝试过回答“我们的企业是做什么的”这个问题都会发现，这是一个令人很难回答、颇具争议和令人费解的问题。
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事实上，要对“我们的企业是做什么的”这个问题给出一个“最终的”答案是绝不可能的。任何答案都在很短的一段时期内就过时了，人们不得不再三地思考这个问题。
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但如果根本就不求答案，也不去设定清晰的目标，那么企业资源就不能有效利用而且会被浪费掉。企业成果将无法衡量。如果组织没有确定自己的目标，它就无法确定自己的绩效，也无法确定自己是否取得了成果。
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组织目标的确定并没有“科学的”方法。这种确定只是一些价值判断，也就是说，它们是真正的政治问题。之所以如此的一个原因是，这种决定具有不可消除的不确定性，因为它们牵扯到未来，而我们并不知道未来的“事实”。因此，在这个领域，总是存在着规划的冲突和政治价值观念的冲突。
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不过，当20世纪的政治科学家放弃了对价值观念、政治纲领和意识形态的关注，转而专注决策过程时，这并不是一种完全不负责任的行为。就目标而言，最困难、最重要的决策并不在于去确定应当做什么，最紧要的决策首先是确定什么东西不再具有价值且应当抛弃；其次是决定什么东西应当优先考虑，应当予以重视。这些决策一般来说并不是意识形态的决策。当然，它们属于判断，而且它们是，并且应当是明智的判断。然而这些决定应当建立在对于各种选择的清楚的表达之上，而不应当仅凭意见和情感。
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到目前为止，关于应当抛弃什么的决策是最重要的而且也最为人们所忽视。
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大型组织不是多面手。一个大组织的效率源自于它的庞大而不在于它的灵巧。跳蚤跳起来可以比它自己身高高很多，但大象就做不到。庞大的规模可以使组织有许多种知识和技能，然而个人或小组织则无法做到这一点。但庞大也是一种限制。一个组织，无论它想做什么，都只能在任何一段时间内完成少数几项任务。在这一点上，不是更优秀的组织或“有效的”沟通就能克服的。因而，组织的法则乃是集中力量。
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2.各种主要组织的目标都不尽相同。每种组织都服务于社区的一种不同目的。不过在管理领域，各种组织本质上是相似的。
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因为所有的组织都需要将大量的人聚拢在一起联合进行工作，结合在一个共同的任务之中，因此，它们就都会遇到平衡机构的目标与个人的需要及愿望这个问题。每个组织都需要在秩序、灵活及个人的余地空间之间找平衡。每个组织都需要一个由任务及其要求决定的结构。每个组织还需要一个为一般的“组织原则”所决定的结构，也就是说，需要一个实质上为各种构成规则所决定的结构。除非一个组织认识到内在于“形势的逻辑”中的权威，认识到个人的知识，否则就不会有任何业绩。除非一个组织同时还拥有一个最终的决策权威，否则就不会有任何决策。而这两种不同的结构都有自己的逻辑，它们需要得到有机的平衡，并共存于同一个组织之中。
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在过去的半个世纪里，我们正是在管理的这个领域取得了最大的进展。以前我们从未遇到过组织和领导庞大的知识型组织的任务，我们不得不迅速学习，熟悉管理的人没人会认为自己已经懂得很多。的确，如果说在这个颇有争议的领域还存在着一致意见的话，那就是明天的组织结构看来会不同于我们今天所知的任何组织结构。然而到了现在，管理研究却不再是探索性的。我们今天的大学以管理为名所教授的东西有90%也许都是过时的陈词滥调，而剩余的东西与其说是管理还不如说是一些程序。可是这个领域所面临的主要挑战大家却都是很清楚的。
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比如，我们知道我们需要评定组织的业绩。我们还知道除了企业组织之外，我们不知道如何评定大多数组织的业绩。
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如果要评定一家精神病院是否有效可以通过考察医院利用病床的情况，因为病床是一种稀缺而昂贵的商品，这听起来可能有些道理。然而，美国退役军人管理局（Veterans’Administration）对于精神病院的一份研究表明，这个标准可以导致精神病人留在医院里，这从治疗的角度来说对于病人是最不利的。不过，很显然，如果病床是空的，也就是得不到利用，也不会是正确的标准，那么，人们应该如何在自己对精神病有限的了解范围之内来衡量一家精神病院在有效运转呢？
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还有人们怎么衡量一所大学成绩斐然呢？
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通过大学毕业生20年之后所从事的工作和薪水，还是通过模棱两可的大学教员的“学术权威”来判定？只不过，这种权威常常不过是自我吹捧，或者是由于得力的学术宣传。通过获取博士学位人数或者通过统计校友获得科学奖项的数量来评定？或者看看校友为母校捐了多少钱？以上每一个标准都表明了对大学目的的一个价值判断。
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3.运作领域中的最后一块领地很可能是各种组织之间差异最小的一个领域，这就是组织内部的个人绩效的领域。
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组织是一种法律的虚构。组织本身不做任何事情，不决定任何事情，也不计划任何事情。做决定和计划的是个人。最重要的是，组织的“行动”仅仅是就我们平常所谓“管理者”的行动而言的，也就是说，那些应该做决定的管理者们所做的决定影响着组织的成果和业绩。
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在知识组织中，每个知识工作者都是“管理者”，因此，需要有效地工作来使现代组织做出成绩的人数是庞大的，而且在快速增加。我们整个社会的福利越来越依赖于这些数量庞大的知识工作者在一个真正的组织中的工作效率，并且，在很大程度上，取决于知识工作者的成就和满足。
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管理的绩效并不是组织需要的东西，它并不是大众神话中的“组织人”的配方。执行效率首先是个人所需要的东西，因为，组织必须是个人的工具，而同时，组织还产出社会和社区所需要的成果。
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管理的绩效不会自动产生，它不是“获得成功的省力捷径”，甚至也不是“获得成功的努力方法”。组织是一种新的不同的环境，它对管理者提出了新的不同的要求，但它也给了管理者新的不同的机会，它要求更多新的理解而非更多新的行为。
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最终，管理的绩效要求个人有能力做出决策去完成应当做的事情。这种要求不是在传统环境下做出的，传统会告诉农民做什么事情以及怎么做。
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工匠则有行会规定其工作、工作的程序和标准，但组织中的经理却无法从自己的环境中得知应当怎样工作，他得自己做出决定。假如他不做决定，他就无法取得成果，如此他就肯定会失败且一无所成。
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