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功能社会：德鲁克自选集（珍藏版） [:1702515915]
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功能社会：德鲁克自选集（珍藏版）
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功能社会：德鲁克自选集（珍藏版） 第9章 组织的社会
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（于1992年首次发表在《哈佛商业评论》）
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我们时代的变迁不只是局限于西方社会和西方历史。诚然，一个重大的变化就是再也没有所谓“西方”历史或者“西方”文明一说了。我们只有世界历史和世界文明。
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这种变迁究竟是始于第一个非西方国家——日本，崛起成为经济强国还是始于计算机的出现，也就是因为信息，仍尚未可知。我自己会选《士兵福利法案》（GI Bill of Rights），正是这个法案使得每一个从第二次世界大战归来的士兵都可以得到一笔上大学的钱，而且这一举措若是发生在第一次世界大战之后则毫无意义可言。《士兵福利法案》的颁布和第二次世界大战老兵热烈的响应预示着社会正在转变成为一个知识社会。
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在这样的社会里，知识是个人首要的资源，总体来说也是整个经济的资源。土地和资本（经济领域传统的生产要素）并没有消失，但是它们已经屈居第二了。因为土地和资本可以获得，或者说很容易就可以获得，但是除非你有专门的知识。
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不过同时，专门知识自身并不能生产出什么来。
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只有当知识和某个任务相结合时，这些知识才会具有生产力。这也解释了为什么说知识社会同时也是一个组织的社会：每一个组织、企业，非商业企业也一样，它们的目的和功能都是专门知识和一项公共任务的结合体。
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这就带来了新的问题，但是我相信，我们很可能已经发现了这个大问题出在了什么地方。
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特别是我们已经知道组织社会面临的主要压力和问题：社区对稳定的需要和组织对于不稳定的需要产生了这种压力；个人和组织的关系还有双方互相的责任；组织需要自治权，而社会关注公共福利也导致了压力；对于具有社会责任感的组织日益增加的需求；还有具有专业知识的专家和组织需要这些专家团结合的需求也产生了压力。所有的这些都会是几年内人们关注的主要问题，在发达国家尤其如此。这些问题也不会通过官方宣言、哲学或者立法得到解决。
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这些问题只有通过其源头得以解决：通过个人或者组织或者是在某个执行官的办公室。
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社会、社区还有家庭都是保护型的机构，它们试图保持稳定，并企图阻止或者至少是减缓改变。但是现代组织是一个不稳定因素，组织必须要力求创新。正如著名的奥地利裔美籍经济学家熊彼特说过的，创新是“具有创造力的毁灭力量”。而且组织必须要力求从体系上抛弃所有已经建立的、人们已经习惯熟悉的或者让人感到舒服的事物，也许它是一件产品、一项服务或者是一个程序；一套手艺；人和社会的关系；或者是组织本身。
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知识的本质就是知识在快速变化，今天得到肯定的知识总是难免沦为明日的谬论。
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这一点倍加重要，因为对一个知识体系产生最深远影响的改变基本上不是来自它自身的知识领域。
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自古登堡[1]第一次使用活版印刷以来，400年间没有任何工艺上的改变直到蒸汽机的出现。
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对于铁路最大的冲击并非来自铁路建设，而是来自汽车、卡车和飞机。制药业由于基因和微生物学的发展而经历了深刻的变化，而这两门学科在40年前几乎没有生物学家听说过。
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而且并不只是科学和科技在创造新知识，使旧的知识过时，社会革新也同样重要，而且常常比科学创新更为重要。商业银行堪称19世纪最值得骄傲的发明，而给目前世界范围内的商业银行带来危机的既不是电脑也不是其他任何的科技变革，冲击商业银行的是非银行界人士，他们发现了一种非常古老但是迄今为止都让人不太了解的金融工具——商业票据，它可以用来为公司融资，因此也就夺走了银行垄断了200年，并且给银行带来了最大利益的业务——商业贷款。所有变化中最大的恐怕是在过去40年里人们开始进行有目的的变革，有技术上的，也有社会上的，这已经自成一体成为一门专门的学科，而且这门学科既可以教也可以学。
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许多人都以为快速的知识变革只局限于商业领域，但事实并不是这样。在这50年中，自从第二次世界大战以来，没有哪个机构比美国的军事机构变化更大。制服还是原来的样子，军衔级别也没变，但是武器却完全变了，这一点从1991年的海湾战争就可以显而易见地看出来；军事原则和理念变化就更大了，同样发生巨大变化的还有军事服务组织结构、命令结构、关系还有责任。
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同样，可以比较肯定地说在接下来的50年里，在300多年前由于印刷书本的出现而形成的沿用至今的学校大学模式将经历越来越大的变化。导致这种变化的部分原因是新科技的出现，比如电脑、录像和卫星电视广播的出现；部分原因是知识社会的需求，在这样一个社会里，知识工作者将终生进行有组织的学习；还有部分原因是关于人类如何学习的新理论的出现。
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对于经理来说，知识发展动态使他们意识到一件势在必行的事情：每一个组织都不得不在组织结构中体现变化的管理。
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一方面，这意味着每一个组织都必须准备抛弃它做的每一件事。经理们必须学会每隔几年就对每一个过程、每一件产品、每一个程序、每一项制度问这样一个问题：“如果我们没有这样做，在掌握了现有知识的情况下，我们还会做这件事吗？”如果对这个问题的答案是否定的，那么这个组织就得问：“那么我们现在怎么办？”组织必须要做点什么，而不能说：“让我们再做一个研究。”的确，组织将越来越多地制定摒弃现有做法的计划，而不是试图延长一个成功产品、政策或实践的生命期。
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另一方面，每一个组织必须致力于创造新的事物。经理们尤其要在工作中做到以下这三条。第一，要力求将组织在从事的每一件事都做得更好，这个过程被日本人叫做kaizen（改善）。纵观历史，每一个艺术家经历过自我提升的改善阶段，意思就是系统地、不断地自我提高。但是到目前为止，仅仅只有日本——也许是因为他们信奉佛教禅宗的传统——把这种自我提高的努力融入了商业组织的日常生活和工作当中（不过这种精神完全没有体现在他们那些拒绝改变的大学里）。改善的目的是要验证一个产品或一项服务，以使它在两三年的时间里成为一个真正与众不同的产品或服务。