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那么，在组织的沟通方面，在我们找寻沟通失败的理由，还有了解获得未来成功的先决条件方面，我们的知识和经验可以教给我们什么呢？
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几个世纪以来，我们尝试的都是向下沟通的方式，然而，无论我们多么努力，多么智慧，这种方法仍然不能奏效。之所以不能奏效，首先是因为这种沟通关注的是我们自己想说的内容，也就是说，这种方法认为是说话的人在沟通，但是，我们知道说话人所做的只是说话而已。沟通取决于接受者。我们一直在努力使沟通发起者，尤其是经理、行政人员、指挥官们成为更加称职的沟通者，但是所有从上往下的沟通都是命令，也就是预先安排的信号。
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从上往下的沟通方式无法使接受者理解沟通内容，更不用说带给他们动力了。有效的沟通要从下往上，要从感知的人开始到那些希望人们感知的人。
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但是“倾听”也不能奏效。埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）的人际关系学校40年前就意识到了传统沟通方法的失败。在梅奥写的两本著名的书里《工业文明中人的问题》（The Human Problems of an Industrial Civilization）和《工业文明中的社会问题》（The Social Problems of an Industrial Civilization）中，他指出了解决的答案——就是要乐于倾听。管理者们不能一开始就关注自己想传达的内容，管理者们要发现下属们想知道什么，对什么感兴趣，也就是说，可以接受什么。直到今日，这种人际关系的药方，虽然很少被实施，仍然是一种经典的沟通模式。
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当然，倾听是沟通的先决条件，但只有倾听还不够，而且光靠倾听也无法沟通。尽管乐于倾听这样的口号随处可见，但是真正实施的人却寥寥无几，其原因大概就是这种办法不能获得成功。倾听的方法首先假定上司会理解他们所听到的，也就是说，下属可以进行沟通。然而，为什么上司做不到的事情下属就可以做到呢？事实上，没有什么理由可以使我们假定下属能做到成功沟通，也就是说，倾听所导致的误解和错误的传达不见得会比发起谈话要少，而且，倾听的理论没有考虑到沟通重在参与这一点。倾听不能了解到下属的喜好、愿望、价值观和抱负，这可能就是为什么会产生误解的原因。
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倾听没有为理解打下基础。这并不是说倾听是一种多么错误的方法。从上往下的沟通失败为反对写清楚、把事情说得简单明了以及要用听者能接受的语言来沟通而不是满口行话提供了论据——倾听所犯的错误不会比这种看法的错误更严重。的确，意识到沟通需要从下往上，要从接受者开始，而不是从发起者开始，这一点是倾听方法的基本原则，就这一点而言，这个方法是完全正确和必要的，但是倾听只是沟通的开始。
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更多的信息和更好的信息都不能解决沟通的问题，也不能填补沟通的鸿沟，相反，信息越多，就越需要正常有效的沟通。换言之，信息越多，沟通的鸿沟就越深。
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首先，信息程序越是个人化、正式，就越依赖于对于意义和运用事先取得一致意见，即更依赖于沟通。其次，信息程序越是有效，它就越非个人化和正式，它就越会把人们分开，因此也就需要个别地、更努力地重建人际关系，即沟通关系。也许可以说，信息程序的有效性将越来越多地取决于我们沟通的能力，而现在的情况是我们缺乏有效的沟通，因此信息革命并不能真的产生信息，而只会产生数据。
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也可以说，对于一个信息系统的检验将更多地看它能多大程度地使人类从信息的关注中解放出来，并使人类致力于沟通，这一点也许更为重要。尤其，对于电脑的检验将是它会给各个级别的管理者、专业人士多少和其他人进行直接、个人和面对面的沟通的时间。
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通过看一台计算机一天运转多少小时来测试这台计算机的使用情况现在很时兴，但是这种测试方法甚至无法测试计算机的效率。这种方法纯粹只能测试计算机的输入。测试输出的方法只有通过看计算机的信息供给量可以多大程度使人类摆脱控制，使人类不要像过去一样花很多时间来找一点信息，而对这一点的测试，要看人类在沟通方面可以花费的时间。如果这样测试，那么今天的计算机几乎都没有得到妥当的运用。绝大多数的计算机都被滥用了，因为计算机在用来让人类花更多的时间来控制信息，而不是把人类从控制信息的工作中解放出来。其原因很清楚，就在于缺乏事先的沟通，没有决定并事先同意需要什么样的信息，谁需要，信息的目的是什么，运转的意义是什么。也可以说，计算机被滥用的原因是现在没有一套沟通语言可以和备受嘲笑的奥地利帝国军队使用的代号为“德国军队”的沟通语言相提并论，这种语言体系只有200个口令，但是即使是最笨的新兵也可以在两周之内学会。
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信息爆炸就是我们要研究沟通的最迫切的理由。的确，在我们周围存在着沟通鸿沟——在经理和工人之间，企业和政府之间，教员和学生之间，教员学生和大学行政管理之间，生产者和消费者之间，等等，这些沟通距离很好地反映了虽然我们的信息量在不断增大，但是沟通却并没有随之增长。
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那么我们能就沟通说点儿具有建设性的话吗？我们能做点儿什么？我们可以说我们要从信息到沟通。我们可以说沟通要从接受者开始而不是从发起人开始。如果是传统组织，我们的沟通是从上至下，从下至上的沟通方法不能奏效也没有奏效。只有建立了成功的从下往上的沟通渠道之后，沟通才能成功。这是一种反应，而不是行动；是一种反馈而不是自觉行为。
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最后，如果沟通仅仅是从“我”到“你”，那么就没有什么沟通可言。沟通只能是从“我们”中的一员到“我们”中的另一员。沟通不是组织的手段，这一点可能是我们从失败的沟通中吸取的真正教训，而且也是我们衡量沟通需求的真正标准。沟通是组织的模式。
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功能社会：德鲁克自选集（珍藏版） 第七部分 下一个社会
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第七部分简介
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《下一个社会》写于2001年的夏天。本来这篇文章是定于恐怖分子袭击纽约和华盛顿的那一周，也就是9月11日那一周发表，但是后来不得不推迟到2001年11月3日才发表。“9·11”事件完全地改变了世界政治，但是，它却没有改变剧烈的社会变化，尤其是发达国家的社会变化。这一部分将要讨论这个话题，因此，整篇论文全部刊登于此。
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功能社会：德鲁克自选集（珍藏版）
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功能社会：德鲁克自选集（珍藏版） 第17章 下一个社会
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（原刊登于2001年的《经济学人》杂志）
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