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这种方式已经扩展到了越来越多的活动领域。把一家机构的信息技术管理、数据处理和电脑系统管理外包出去已经是惯例的做法。在20世纪90年代早期，大多数的美国电脑公司，比如苹果公司，甚至会把电脑硬件的生产外包给日本或新加坡的厂商。到了20世纪90年代末，几乎每一家生产家用电器的日本公司都会把销往美国的产品外包给美国的承包制造商来生产。
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在过去的几年里，美国整个人力资源方面的管理，涉及300万劳动者的聘用、解雇、培训、福利等，都被外包给了专业的员工就业组织来管理。这个部分在10年前几乎都不存在，而现在却以每年30%的比例在增长。最初员工就业管理公司针对的是中小型公司，但是，现在这个行业最大的公司Exult，该公司于1998年成立，现在为《财富》500强公司的不少企业管理人事方面的事宜，这些公司包括英美合资石油巨头BP Amoco、电脑制造商优利系统（Unisys）。根据咨询公司麦肯锡（McKinsey）全球研究所的研究，外包人力资源管理可以为企业节省高达30%的成本费用，同时还会增加员工的满意度。
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（5）消费者现在拥有信息了。尽管如此，互联网还不能像电话簿那样使用户能很方便地查找信息，用户仍然需要费力去寻找，但是信息肯定是在网上什么地方，那些为用户搜索信息并收取一定费用的公司在迅速增加。那些拥有信息的公司就拥有权力，权力因此转移到了顾客手中，这些顾客可能是另一家企业，也可能是终端客户，尤其，这意味着供应商，也就是制造商将不再是销售商，而是成为消费者的买家，这种情况已经发生了。
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通用汽车现在仍然是世界上最大的制造商，而且多年来都是最成功的销售企业，它在去年宣布经营一个新业务——为最终汽车消费者采购。虽然通用汽车完全拥有这个新业务部门，但是这个部门拥有自主经营权，它不仅会购买通用的汽车，而且会为顾客购买最符合个体消费者喜好、价值和消费水平的其他品牌的车和型号。
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（6）最后，现在很少有独立的技术了。现在一个行业需要的知识越来越多地是来自一个完全不同的技术，行内人士常常对这些技术都不熟悉。
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在电信领域工作的人没人知道什么是玻璃纤维电缆（fiberglass cables）。
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这些电缆是由一家玻璃公司研制的，该公司的名称是康宁（Corning）公司。美国的金融领域由于信用卡和商业票据而改变了，然而它们都不是传统银行的经营项目。自从第二次世界大战以来有一半重要发明都是由最具效率的著名的贝尔实验室研发出来的，但是这些发明主要都被应用到了电话以外的行业。
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贝尔实验室在过去50年里最重要的发明就是晶体管，晶体管的发明创造了现代电子业。但是电话公司从晶体管看不到任何用途，所以有人来要就送了人。正是因为晶体管才有了后来的索尼公司以及日本进入了家用电器行业。
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研究主任还有高科技工业家，现在都倾向也相信公司的研发部门，也就是令19世纪的人骄傲的产物，现在已经过时了。这种观点解释了为什么一个行业的发展和增长不仅仅在公司内部发生，还可以通过和其他行业合作、合资、联合经营、少数参与和签订技术协议以及利用不同行业的技术。在50年前看来不可想象的事情现在变得普遍了：两个性质完全不同的公司相结合，比如一个营利机构和一个大学部门，或者是一个城市政府或州政府和一家企业联手实施一项服务：清扫大街或者经营监狱。
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每一个产品和服务都不再只有一个单一特别的用途或者运用，或者拥有属于自己的市场。商业票据和银行的商业贷款竞争金融市场；纸板、塑料、铝和玻璃在瓶装市场竞争；电缆里的铜被玻璃取代；钢铁和木头、塑料一样可以在建造房屋时当支撑立柱。延期年金挤占了人寿保险市场，但是，反过来，现在是保险公司而不是金融服务机构成为商业冒险的管理者。
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一家“玻璃制品”公司也许不得不通过玻璃的用途来重新定位企业，而不是像过去那样仅凭玻璃这种材料来定位自己。
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世界上最大的玻璃制品公司，康宁公司，把自己的利润丰厚的制造传统玻璃制品的业务销售之后成为生产高科技材料的头号生产厂家和供应商。默克（Merck），美国最大的制药公司，除了生产药物之外，还经销各种各样的药品，有许多药品甚至是默克的竞争对手所生产的。
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同样的事情也发生在非企业经济环节。一个例子就是一群妇产科医生独立经营的“生育中心”和美国医院的产房在竞争市场。
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在英国，早在互联网之前，就创办了“电大”（Open University），这种大学无须学生亲自去学校上课就可以接受大学教育并获得学位。
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有一点几乎是肯定的：将来不会是只有一种公司，而是几种不同的公司。现代公司大约是在1870年同时在三个国家分别发明的：美国、德国和日本。公司是一个完全的新事物，和以前的经济组织没有任何相似之处，一千多年来，经济企业的模式都是小型的、由个人经营的私有企业。直到1832年，据英国的McLane报告（McLane Report）——这是第一个企业统计调查——调查显示几乎所有的企业都是私人的，而且员工通常都不到10人，仅有的例外是半官方政府组织，比如英国银行或者东印度公司。40年之后，一种有着数千员工的组织出现在人们的视野中，举例说，美国铁路和德国的德意志银行（Deutsche Bank）。
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无论公司如何发展，它都需要具有民族特色，并且要遵守每个国家的法律。而且，无论哪个大公司都和自己管理的小公司有很大的区别。不同行业的公司在文化、价值和风格方面都有本质的区别。但是无论是哪儿的银行都很相似，零售商和制造商也都差不多；无论哪儿的银行和零售商或者制造商都不一样。公司之间的区别主要是形式上的，而不是实质性的。在现代社会里的所有其他的组织也是一样，政府部门、武装部队、医院、大学等。
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到了1970年，潮流改变了。首先是出现了像养老金和互助信托这样的投资机构，它们成为企业的新主人。然后，更具决定性的知识工作者出现，并成为经济的很大的新资源，也是社会代表阶级，结果导致了公司根本的变化。
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银行在下一个社会看上去肯定不会像医院，也不会像医院那样经营。不同的银行之间的区别可能非常大，这种区别是根据劳动力、技术和市场的变化而做出的反应。一些不同的模式有可能会出现，尤其是组织和结构不同的新模式，已经得到的认可和回报的模式也会不同。
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同样的法律实体，比如，一个企业，一个政府部门或者一个大的非营利性组织，这种组织包括几个不同的相互联系的组织但是管理方式和管理人员都不同。
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传统的全职员工组织可能就属于这种机构。
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然而，也可能有一些联系紧密但是却分开管理的组织主要是由老年人组成的，他们不是传统意义上的雇员而是作为组织的合伙人或者会员。还有可能会出现“周边”团体，比如那些为组织工作的人，甚至是全职工作，是承包制造商或者是一个外包商的员工。这些员工和他们工作的企业没有合同关系，而企业对他们也没有控制权。这些员工可能不需要管理，但是他们还是要有效率。因此，他们会被派遣到最需要他们专业知识的工作领域。尽管现在人们常常谈论“知识管理”，但是还没人真的知道怎么进行知识管理。
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同样重要的是，这些组织需要使为它们工作的人们满意。人力资源管理的主要任务就是要吸引和留住员工。我们已经知道仅仅用经济上的利益来吸引员工是行不通的。在过去的10～15年里，美国的许多企业通过福利或者员工股票期权来吸引和留住员工，但是这种方法从未奏效。
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老话说得好，你不可能只雇佣一只干活的手，你雇佣的是整个人。你也不能只雇佣一个人，他的配偶也和他在一起。配偶在利润下降侵害了福利或者股票价格下跌使得股票期权不值一文之前，可能就已经把钱花掉了，这时，员工和他的妻子就都会觉得怨恨和被欺骗了。
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当然，知识工作者需要对他们的薪水感到满意，因为如果对于薪水和福利不满意的话会对他们的工作带来非常不利的影响。
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激励就不一样了。对于知识工作者的管理应该建立在这样一种假设之上：公司对于员工的需要大于员工对公司的需要。员工可以离开公司。他们既可以跳槽也拥有自信。这就意味着，这些知识工作者应该被当成志愿者来管理，就像志愿者们为非营利性组织工作一样。这种员工第一个想知道的就是公司在做什么，而且会如何发展。另外，他们很看重个人成就和个人责任，所以，他们应该被安排在合适的岗位上。知识工作者还期望能不断学习和不断得到培训。总之，他们希望获得尊敬，并不是获得对于他们个人的尊敬，而是在他们的知识领域里获得尊敬。在这方面，他们和传统的劳动者相比已经向前迈进了好几步：以前的工作者总是期待被告诉干什么，当然现在他们已经开始希望能够参与企业活动了。相反，知识工作者希望能够决定自己知识领域的事情。
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