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在电信领域工作的人没人知道什么是玻璃纤维电缆（fiberglass cables）。
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这些电缆是由一家玻璃公司研制的，该公司的名称是康宁（Corning）公司。美国的金融领域由于信用卡和商业票据而改变了，然而它们都不是传统银行的经营项目。自从第二次世界大战以来有一半重要发明都是由最具效率的著名的贝尔实验室研发出来的，但是这些发明主要都被应用到了电话以外的行业。
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贝尔实验室在过去50年里最重要的发明就是晶体管，晶体管的发明创造了现代电子业。但是电话公司从晶体管看不到任何用途，所以有人来要就送了人。正是因为晶体管才有了后来的索尼公司以及日本进入了家用电器行业。
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研究主任还有高科技工业家，现在都倾向也相信公司的研发部门，也就是令19世纪的人骄傲的产物，现在已经过时了。这种观点解释了为什么一个行业的发展和增长不仅仅在公司内部发生，还可以通过和其他行业合作、合资、联合经营、少数参与和签订技术协议以及利用不同行业的技术。在50年前看来不可想象的事情现在变得普遍了：两个性质完全不同的公司相结合，比如一个营利机构和一个大学部门，或者是一个城市政府或州政府和一家企业联手实施一项服务：清扫大街或者经营监狱。
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每一个产品和服务都不再只有一个单一特别的用途或者运用，或者拥有属于自己的市场。商业票据和银行的商业贷款竞争金融市场；纸板、塑料、铝和玻璃在瓶装市场竞争；电缆里的铜被玻璃取代；钢铁和木头、塑料一样可以在建造房屋时当支撑立柱。延期年金挤占了人寿保险市场，但是，反过来，现在是保险公司而不是金融服务机构成为商业冒险的管理者。
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一家“玻璃制品”公司也许不得不通过玻璃的用途来重新定位企业，而不是像过去那样仅凭玻璃这种材料来定位自己。
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世界上最大的玻璃制品公司，康宁公司，把自己的利润丰厚的制造传统玻璃制品的业务销售之后成为生产高科技材料的头号生产厂家和供应商。默克（Merck），美国最大的制药公司，除了生产药物之外，还经销各种各样的药品，有许多药品甚至是默克的竞争对手所生产的。
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同样的事情也发生在非企业经济环节。一个例子就是一群妇产科医生独立经营的“生育中心”和美国医院的产房在竞争市场。
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在英国，早在互联网之前，就创办了“电大”（Open University），这种大学无须学生亲自去学校上课就可以接受大学教育并获得学位。
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有一点几乎是肯定的：将来不会是只有一种公司，而是几种不同的公司。现代公司大约是在1870年同时在三个国家分别发明的：美国、德国和日本。公司是一个完全的新事物，和以前的经济组织没有任何相似之处，一千多年来，经济企业的模式都是小型的、由个人经营的私有企业。直到1832年，据英国的McLane报告（McLane Report）——这是第一个企业统计调查——调查显示几乎所有的企业都是私人的，而且员工通常都不到10人，仅有的例外是半官方政府组织，比如英国银行或者东印度公司。40年之后，一种有着数千员工的组织出现在人们的视野中，举例说，美国铁路和德国的德意志银行（Deutsche Bank）。
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无论公司如何发展，它都需要具有民族特色，并且要遵守每个国家的法律。而且，无论哪个大公司都和自己管理的小公司有很大的区别。不同行业的公司在文化、价值和风格方面都有本质的区别。但是无论是哪儿的银行都很相似，零售商和制造商也都差不多；无论哪儿的银行和零售商或者制造商都不一样。公司之间的区别主要是形式上的，而不是实质性的。在现代社会里的所有其他的组织也是一样，政府部门、武装部队、医院、大学等。
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到了1970年，潮流改变了。首先是出现了像养老金和互助信托这样的投资机构，它们成为企业的新主人。然后，更具决定性的知识工作者出现，并成为经济的很大的新资源，也是社会代表阶级，结果导致了公司根本的变化。
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银行在下一个社会看上去肯定不会像医院，也不会像医院那样经营。不同的银行之间的区别可能非常大，这种区别是根据劳动力、技术和市场的变化而做出的反应。一些不同的模式有可能会出现，尤其是组织和结构不同的新模式，已经得到的认可和回报的模式也会不同。
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同样的法律实体，比如，一个企业，一个政府部门或者一个大的非营利性组织，这种组织包括几个不同的相互联系的组织但是管理方式和管理人员都不同。
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传统的全职员工组织可能就属于这种机构。
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然而，也可能有一些联系紧密但是却分开管理的组织主要是由老年人组成的，他们不是传统意义上的雇员而是作为组织的合伙人或者会员。还有可能会出现“周边”团体，比如那些为组织工作的人，甚至是全职工作，是承包制造商或者是一个外包商的员工。这些员工和他们工作的企业没有合同关系，而企业对他们也没有控制权。这些员工可能不需要管理，但是他们还是要有效率。因此，他们会被派遣到最需要他们专业知识的工作领域。尽管现在人们常常谈论“知识管理”，但是还没人真的知道怎么进行知识管理。
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同样重要的是，这些组织需要使为它们工作的人们满意。人力资源管理的主要任务就是要吸引和留住员工。我们已经知道仅仅用经济上的利益来吸引员工是行不通的。在过去的10～15年里，美国的许多企业通过福利或者员工股票期权来吸引和留住员工，但是这种方法从未奏效。
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老话说得好，你不可能只雇佣一只干活的手，你雇佣的是整个人。你也不能只雇佣一个人，他的配偶也和他在一起。配偶在利润下降侵害了福利或者股票价格下跌使得股票期权不值一文之前，可能就已经把钱花掉了，这时，员工和他的妻子就都会觉得怨恨和被欺骗了。
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当然，知识工作者需要对他们的薪水感到满意，因为如果对于薪水和福利不满意的话会对他们的工作带来非常不利的影响。
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激励就不一样了。对于知识工作者的管理应该建立在这样一种假设之上：公司对于员工的需要大于员工对公司的需要。员工可以离开公司。他们既可以跳槽也拥有自信。这就意味着，这些知识工作者应该被当成志愿者来管理，就像志愿者们为非营利性组织工作一样。这种员工第一个想知道的就是公司在做什么，而且会如何发展。另外，他们很看重个人成就和个人责任，所以，他们应该被安排在合适的岗位上。知识工作者还期望能不断学习和不断得到培训。总之，他们希望获得尊敬，并不是获得对于他们个人的尊敬，而是在他们的知识领域里获得尊敬。在这方面，他们和传统的劳动者相比已经向前迈进了好几步：以前的工作者总是期待被告诉干什么，当然现在他们已经开始希望能够参与企业活动了。相反，知识工作者希望能够决定自己知识领域的事情。
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8年前，通用汽车公司首次制定了组织概念和组织结构，今天的大公司都是以通用汽车公司的这种概念和结构为基础建立的。通用汽车公司同时还创造了一种独特的高层管理模式，现在它还在试行一系列新的组织模式。通用汽车公司现在已经将单一的通过所有权控制对公司进行统一管理改为了通过管理控制来对公司进行统一，在这种模式下通用汽车公司的股份只占少数。通用汽车公司现在控制菲亚特（Fiat），但是并不拥有它。菲亚特本身就是历史最长、规模最大的汽车制造商之一。通用汽车公司还控制着瑞典的萨博（Saab）和两个小型的日本汽车制造商铃木和五十菱（Suzuki＆Isuzu）。
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同时，通用汽车公司的制造范围已经拓宽，它创立了一个单独的公司Delphi公司，这个公司生产汽车零配件，它们的总和相当于制造一辆汽车成本的60%～70%。通用汽车公司没有选择拥有或者至少是控制零部件的供应商，它将来会通过拍卖或者在互联网上来采购这些产品。通用汽车公司已经和它的美国竞争对手，福特公司和戴姆勒克莱斯勒公司建立了一个独立的购买合作组织，它们会为组织成员购买价格最优惠的产品，所有其他的汽车制造商也可以加入这个合作组织。通用汽车公司还是会设计自己的汽车，会生产发动机，并且会进行组装，它还会通过自己的经销商销售自己生产的汽车。但是除了销售自己生产的汽车外，通用汽车公司有意成为销售汽车的商家，并且为最终用户购买他们需要的，无论什么品牌的汽车。
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通用汽车公司仍然是世界上最大的汽车制造商，但是在过去20年里，丰田公司才是最成功的汽车制造商。和通用汽车公司一样，丰田公司在建立一个世界性的集团；但不同于通用汽车公司的是，它是围绕自己的核心制造优势来建立这个集团的。丰田公司在逐渐地摒弃从多个供货商那儿购买零部件的做法，最终它的目标是对于任何的零部件从不超过两个供货商处购买。这些供货商是分开、独立的公司，由当地公司所有，但是丰田公司实际上将替它们进行制造。这些供货商只有在同意接受丰田顾问组织的检查和建议的前提下，才能获得丰田公司的订单，而丰田公司会为自己的供货商承担大部分的设计工作。
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这并非什么新主意。西尔斯·罗巴克（Sears Roebuck）在20世纪二三十年代也对自己的供货商采取了同样的策略。英国的玛莎百货公司（Marks＆Spencer），虽然现在深陷困境之中，但是它在50年中曾是最成功的零售商，它先前获得的成功大部分要归功于对供货商严格的控制。在日本，有传言说丰田公司打算最终成立独立的专门制造咨询公司，从而使自己在汽车制造方面的核心优势转化成一个单独的大企业。
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然而，一家欧洲生产品牌和包装消费品的大型制造企业探索了另外一种方法。这个公司60%的产品都是通过150个零售链销往各个发达国家。这个公司计划建立一个世界范围的网站，消费者可以通过这个网站直接向厂家订货，他们可以选择去最近的零售店提货，或者接受送货上门服务。但是，这个网站也会接受那些不需要包装和品牌的消费品，尽管这些产品可能是由小型公司，自己的竞争对手生产的，这才是这个计划的创新之处。
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