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这些小型公司很难使自己生产的产品打入超市。跨国网站可以给它们提供一个直接接触顾客的机会，并且可以通过一个值得信赖的大型零售商送货。小公司需要给国际网站和零售商一定份额的佣金作为回报，但是它们在这场交易中既不需要投资，也不需要冒风险，而且还不用担心滞销产品挤占货架。
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在这种主题的基础上，还有许多合作经营的版本：美国的承包制造商，前面已经提到了，现在在为自己的竞争对手，几个日本家用电器公司生产产品；一些独立工作的专家为信息硬件制造商设计软件，这也是在为竞争对手工作；还有一些独立工作的专家会为和自己竞争市场的银行设计信用卡，并且为它们推销和清卡，银行只需打理好金融这个领域的工作。
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这些方法虽然各有特色，但都还是会以设立公司为它们的起始点，但是这中间也包含着和公司模式完全没有联系的新观点。一个例子就是一个“联合企业”在接受欧洲工会的几家非竞争性制造商的测试，其中每一个制造商都是中型企业、家族拥有，而且是由所有者经营管理的。每一家企业都是一个非常专业、高技术的生产领域的领头羊。
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每一家企业都非常依赖出口。这些个体公司打算独立经营，并继续独立设计它们的产品。它们还将继续在自己的工厂生产客户需要的产品，并销往它们的主要目标市场。对于其他的市场，尤其是那些新兴的不太发达的国家，这个联合企业将安排产品的生产，有可能是在联合企业开设的厂家生产，也有可能是由当地的承包制造商来生产。联合企业会处理所有成员产品的配送，并在所有市场处理售后服务。每个联合企业的会员都会拥有企业的股份，这样，这个联合企业也就拥有了每个会员企业的一笔资金。
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如果这种经营模式听起来比较熟悉，那就对了，因为这个模式是19世纪的农夫合作经营的模式。
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在公司朝着合作经营或者成为一个联合企业的过程中，它将更需要一个独立的、有权力的和担负责任的高层管理部门。这个高层管理机构的责任将包括整个企业的发展方向、制定计划、策略、价值和原则；组织的结构和组织成员间的关系；组织的联合、合作和合资事宜；组织的研发、设计和创新。同时，这个管理机构要管理好员工和资金，这对于所有的机构来说都是主要资源。这个高层管理部门代表企业处理对外事宜，和政府部门、公众、媒体还有工会等保持良好的关系，但是这个管理部门不参与任何“运营”工作。
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下一个社会的公司的高层管理机构还要承担一件同样重要的任务：要平衡好公司的三个方面：公司作为一个经济组织、人力组织和越来越重要的社会组织。公司的这三个模式是在上半个世纪形成的，但是公司强调其中一个的重要性，另外两个则是起辅助作用。德国的社会市场经济模式把重点放在这三个模式中的社会层面，日本则把重点放在人力方面，美国（股民拥有的主权国家）把重点放在经济方面。
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这三者单独存在都是不够的。德国模式使企业取得了经济上的成功和社会稳定，但是代价是高失业率和危险的劳动市场僵化。日本模式20年来都非常成功，但是由于第一次严重的困难而使日本经济受挫，日本现在主要面临的问题是如何从经济衰退的低谷中走出来。美国也注定要失败。这种模式可以被称为好天气模式，因为只有在国家经济状况良好的情况下，这种模式才能奏效。很明显，一个企业只有在取得经济上的成功之后才能兼顾人力和社会方面的工作。但是由于现在知识工作者已经成为企业的重要资源，公司就需要成为一个理想的雇主才能获得成功。
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非常重要的一点，企业利益的首要要求使得股民拥有企业成为可能，这一点也要求企业重视自己的社会功能。从1960年或者1970年出现的新股民，他们不是资本家而是参与企业管理的股份持有者，他们都是用退休或者养老金购买了公司股份。到了2000年，养老金和共同基金已经拥有了美国大公司的大部分股份，这就给了股民要求获得短期回报的权力。但是，员工们需要获得稳定的退休金，这种需求使人们把注意力放在他们投资的未来价值上。因此，公司既要考虑股民的短期收益又要考虑长期收益，这两种需求是不可调和的一对矛盾，但是它们是不同的，需要平衡的矛盾。
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在过去的10年或者20年，管理一家大型公司已经和过去的管理不可同日而语了，这就解释了为什么会出现“首席执行官超人”，比如：通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）、英特尔的安德鲁·格罗夫（Andrew Grove）或者花旗集团（Citigroup）的桑福德·威尔（Sanford Weil）。
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但是组织不能依靠超人来管理，因为超人的存在是不可预测的而且有的话数量也太有限了。组织的维系要靠那些工作态度认真的有能力的人来经营管理。如今的企业要靠天才才能经营好，这一点就说明了高层管理部门已经岌岌可危了。
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美国大公司的首席执行官最近遭到的失败也在说明同样的问题。在过去10年里被大企业任命的首席执行官们由于失败常在一两年内被解雇。
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但是这些遭到解雇的CEO们都是因为能力出众而且得到了证实才被雇用的，从这一点来看，他们所从事的工作已经变得没法继续了。美国的情况表明这种失败不是个人的失败，而是体系的失败。大企业的高层管理需要赋予新的概念。
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新概念的一些元素已经初见端倪。比如通用电气的CEO韦尔奇建立了一支高层管理的团队，在这个团队中，首席财务官和首席人力管理官与CEO的职位相差很小，而且他们都不能继任CEO的职位。韦尔奇还为自己的团队设定了一个首要的工作任务，并对外宣布这个任务，这样来促使自己的团队把注意力放在最重要的工作上。韦尔奇在位的20年里，他分别设定了三个这样的目标，完成每个目标花费了大约5年或者更长时间。每一次他都会把所有其他的任务委托给通用电气公司主管运营的高层管理人员来做。
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ABB公司已经采取了另一种不同的方法。这是一家大型的瑞典瑞士合资工程公司。戈兰·林达尔（Goran Lindahl）今年退休的首席执行官，采取了比通用电气更进一步的方法，他把公司内部的单个部门转变成独立的世界性企业，而且在他的领导下建立了一支由几个非运营人员组成的有力的高层队伍。他也把自己称做公司的信息系统，而且这个信息系统只有他一个人。他不断地出差，亲自去认识所有的高层管理人，倾听他们的意见，并告诉他们公司的最新情况。
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一家大型的金融服务公司尝试了另一个方法：它指定了6个CEO而不是1个。其中5个CEO既是公司运营部分的主管也是公司高层管理中某个部门的CEO，比如公司计划和策略部门，或者人力资源部门。公司的董事长（是6个CEO中的一个）代表公司处理对外事务，同时还直接参与资金的获得、分配和管理。这6个CEO每两周聚一次召开高层管理委员会会议。这种管理方法似乎运转得还不错，不过那5个主管运营的CEO都不愿意承担董事长的工作，而乐意待在自己的工作领域。即使是原来担任公司体系设计的CEO，在担任了公司的董事长之后，都怀疑了自己，这个体系还能不能继续下去。
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所有这些公司的高层管理者，他们在以不同的方式做同一件事情：为组织树立独特的个性。
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这一点很可能是下一个社会大型组织的高层管理的主要任务。第二次世界大战后的前半个世纪，工商企业极其成功地证明了自己成为经济组织，也就是财富和就业的创造者。在下一个社会，大公司，尤其是那些跨国大公司，面临的最大挑战可能是社会层面的：公司的价值观、使命和愿景。下一个社会的公司，高层管理就意味着公司，其他的业务都可以通过外包方式完成。
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公司会继续存在下去吗？是的，公司会勉强存在下去。和公司类似的形式将需要和下一个经济社会的经济资源相协调，从法律上或者从财政上来看，它甚至可能看起来和今天的公司很相似。公司将摆脱今天存在的单一模式，人们可以从多种模式中进行选择。
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下一个社会还没有真的到来，但是从它的发展趋势来看，也许是时候考虑在下面的领域采取行动了：
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（1）未来的公司。企业，包括许多非企业组织，比如大学，应该开始尝试新的公司形式，并开展初步研究，尤其是与联合企业、合伙人和合资企业的共同合作。为企业的高层管理设想新的结构和任务。对于跨国公司来说，为了平衡公司的各项任务和不同的经营活动，同时也要根据地域和不同产品的类别，公司需要尝试不同的公司模式。
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（2）人事政策。现在的雇佣企业仍然认为企业的员工是指企业聘用的全职员工，他们和企业的雇佣关系只有在发生下列情况时才终止：解雇、辞职、退休或者死亡。不过在许多组织，已经有多达2/5的员工不属于企业而且也不为企业全职工作。
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今天，人力资源经理也仍然认为年轻的雇员是企业最需要的，而且雇佣成本也最低。尤其在美国，年纪大的人，尤其是那些经理和专业人士，企业会让他们尽早退休，让位给那些劳动成本较低且拥有新知识技巧的年轻人。然而这种政策并没有取得良好的效果。两年之后，每个员工花费的工资成本，如果不是更高，也会回到那些老员工退休之前的水平。拿薪水的员工数量至少和产量、销售额同步增长，这意味着新雇用的员工和老员工的效率并无差别。无论如何，人口统计的发展趋势会使得目前企业采取的人事政策更加失败和昂贵。
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人事政策首先要考虑到所有为企业工作的员工，无论他们归属于公司与否。毕竟，每一个员工的工作都很重要。但是目前，似乎没人对这个问题提出了令人满意的解决方案。另外，企业要吸引和留住那些达到了法定退休年龄，或者成为独立承包商，而且不能为企业全职工作的员工，而且要使他们继续保持高效率。比如，受过高等教育、具备很强的技术水平的老年雇员，虽然他们达到了退休年龄，企业还是可以让他们继续为企业服务，成为一个长期的企业“返聘”人员，这样一来，企业既可以保留他们的技巧和知识，又可以给予他们所希望获得的灵活和自由。
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有一种类似的模式是来自学术界而不是企业：荣誉退休教授。他们退休了，而且不再拿学校的薪水，但他们可以继续教课，数量由自己决定，学校只需付给他们课时费。有一半的荣誉退休教授会完全退休，但是大约有一半的荣誉退休教授会继续兼职授课，还有一些会和从前一样全职投入研究工作。
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