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然而，也可能有一些联系紧密但是却分开管理的组织主要是由老年人组成的，他们不是传统意义上的雇员而是作为组织的合伙人或者会员。还有可能会出现“周边”团体，比如那些为组织工作的人，甚至是全职工作，是承包制造商或者是一个外包商的员工。这些员工和他们工作的企业没有合同关系，而企业对他们也没有控制权。这些员工可能不需要管理，但是他们还是要有效率。因此，他们会被派遣到最需要他们专业知识的工作领域。尽管现在人们常常谈论“知识管理”，但是还没人真的知道怎么进行知识管理。
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同样重要的是，这些组织需要使为它们工作的人们满意。人力资源管理的主要任务就是要吸引和留住员工。我们已经知道仅仅用经济上的利益来吸引员工是行不通的。在过去的10～15年里，美国的许多企业通过福利或者员工股票期权来吸引和留住员工，但是这种方法从未奏效。
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老话说得好，你不可能只雇佣一只干活的手，你雇佣的是整个人。你也不能只雇佣一个人，他的配偶也和他在一起。配偶在利润下降侵害了福利或者股票价格下跌使得股票期权不值一文之前，可能就已经把钱花掉了，这时，员工和他的妻子就都会觉得怨恨和被欺骗了。
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当然，知识工作者需要对他们的薪水感到满意，因为如果对于薪水和福利不满意的话会对他们的工作带来非常不利的影响。
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激励就不一样了。对于知识工作者的管理应该建立在这样一种假设之上：公司对于员工的需要大于员工对公司的需要。员工可以离开公司。他们既可以跳槽也拥有自信。这就意味着，这些知识工作者应该被当成志愿者来管理，就像志愿者们为非营利性组织工作一样。这种员工第一个想知道的就是公司在做什么，而且会如何发展。另外，他们很看重个人成就和个人责任，所以，他们应该被安排在合适的岗位上。知识工作者还期望能不断学习和不断得到培训。总之，他们希望获得尊敬，并不是获得对于他们个人的尊敬，而是在他们的知识领域里获得尊敬。在这方面，他们和传统的劳动者相比已经向前迈进了好几步：以前的工作者总是期待被告诉干什么，当然现在他们已经开始希望能够参与企业活动了。相反，知识工作者希望能够决定自己知识领域的事情。
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8年前，通用汽车公司首次制定了组织概念和组织结构，今天的大公司都是以通用汽车公司的这种概念和结构为基础建立的。通用汽车公司同时还创造了一种独特的高层管理模式，现在它还在试行一系列新的组织模式。通用汽车公司现在已经将单一的通过所有权控制对公司进行统一管理改为了通过管理控制来对公司进行统一，在这种模式下通用汽车公司的股份只占少数。通用汽车公司现在控制菲亚特（Fiat），但是并不拥有它。菲亚特本身就是历史最长、规模最大的汽车制造商之一。通用汽车公司还控制着瑞典的萨博（Saab）和两个小型的日本汽车制造商铃木和五十菱（Suzuki＆Isuzu）。
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同时，通用汽车公司的制造范围已经拓宽，它创立了一个单独的公司Delphi公司，这个公司生产汽车零配件，它们的总和相当于制造一辆汽车成本的60%～70%。通用汽车公司没有选择拥有或者至少是控制零部件的供应商，它将来会通过拍卖或者在互联网上来采购这些产品。通用汽车公司已经和它的美国竞争对手，福特公司和戴姆勒克莱斯勒公司建立了一个独立的购买合作组织，它们会为组织成员购买价格最优惠的产品，所有其他的汽车制造商也可以加入这个合作组织。通用汽车公司还是会设计自己的汽车，会生产发动机，并且会进行组装，它还会通过自己的经销商销售自己生产的汽车。但是除了销售自己生产的汽车外，通用汽车公司有意成为销售汽车的商家，并且为最终用户购买他们需要的，无论什么品牌的汽车。
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通用汽车公司仍然是世界上最大的汽车制造商，但是在过去20年里，丰田公司才是最成功的汽车制造商。和通用汽车公司一样，丰田公司在建立一个世界性的集团；但不同于通用汽车公司的是，它是围绕自己的核心制造优势来建立这个集团的。丰田公司在逐渐地摒弃从多个供货商那儿购买零部件的做法，最终它的目标是对于任何的零部件从不超过两个供货商处购买。这些供货商是分开、独立的公司，由当地公司所有，但是丰田公司实际上将替它们进行制造。这些供货商只有在同意接受丰田顾问组织的检查和建议的前提下，才能获得丰田公司的订单，而丰田公司会为自己的供货商承担大部分的设计工作。
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这并非什么新主意。西尔斯·罗巴克（Sears Roebuck）在20世纪二三十年代也对自己的供货商采取了同样的策略。英国的玛莎百货公司（Marks＆Spencer），虽然现在深陷困境之中，但是它在50年中曾是最成功的零售商，它先前获得的成功大部分要归功于对供货商严格的控制。在日本，有传言说丰田公司打算最终成立独立的专门制造咨询公司，从而使自己在汽车制造方面的核心优势转化成一个单独的大企业。
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然而，一家欧洲生产品牌和包装消费品的大型制造企业探索了另外一种方法。这个公司60%的产品都是通过150个零售链销往各个发达国家。这个公司计划建立一个世界范围的网站，消费者可以通过这个网站直接向厂家订货，他们可以选择去最近的零售店提货，或者接受送货上门服务。但是，这个网站也会接受那些不需要包装和品牌的消费品，尽管这些产品可能是由小型公司，自己的竞争对手生产的，这才是这个计划的创新之处。
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这些小型公司很难使自己生产的产品打入超市。跨国网站可以给它们提供一个直接接触顾客的机会，并且可以通过一个值得信赖的大型零售商送货。小公司需要给国际网站和零售商一定份额的佣金作为回报，但是它们在这场交易中既不需要投资，也不需要冒风险，而且还不用担心滞销产品挤占货架。
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在这种主题的基础上，还有许多合作经营的版本：美国的承包制造商，前面已经提到了，现在在为自己的竞争对手，几个日本家用电器公司生产产品；一些独立工作的专家为信息硬件制造商设计软件，这也是在为竞争对手工作；还有一些独立工作的专家会为和自己竞争市场的银行设计信用卡，并且为它们推销和清卡，银行只需打理好金融这个领域的工作。
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这些方法虽然各有特色，但都还是会以设立公司为它们的起始点，但是这中间也包含着和公司模式完全没有联系的新观点。一个例子就是一个“联合企业”在接受欧洲工会的几家非竞争性制造商的测试，其中每一个制造商都是中型企业、家族拥有，而且是由所有者经营管理的。每一家企业都是一个非常专业、高技术的生产领域的领头羊。
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每一家企业都非常依赖出口。这些个体公司打算独立经营，并继续独立设计它们的产品。它们还将继续在自己的工厂生产客户需要的产品，并销往它们的主要目标市场。对于其他的市场，尤其是那些新兴的不太发达的国家，这个联合企业将安排产品的生产，有可能是在联合企业开设的厂家生产，也有可能是由当地的承包制造商来生产。联合企业会处理所有成员产品的配送，并在所有市场处理售后服务。每个联合企业的会员都会拥有企业的股份，这样，这个联合企业也就拥有了每个会员企业的一笔资金。
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如果这种经营模式听起来比较熟悉，那就对了，因为这个模式是19世纪的农夫合作经营的模式。
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在公司朝着合作经营或者成为一个联合企业的过程中，它将更需要一个独立的、有权力的和担负责任的高层管理部门。这个高层管理机构的责任将包括整个企业的发展方向、制定计划、策略、价值和原则；组织的结构和组织成员间的关系；组织的联合、合作和合资事宜；组织的研发、设计和创新。同时，这个管理机构要管理好员工和资金，这对于所有的机构来说都是主要资源。这个高层管理部门代表企业处理对外事宜，和政府部门、公众、媒体还有工会等保持良好的关系，但是这个管理部门不参与任何“运营”工作。
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下一个社会的公司的高层管理机构还要承担一件同样重要的任务：要平衡好公司的三个方面：公司作为一个经济组织、人力组织和越来越重要的社会组织。公司的这三个模式是在上半个世纪形成的，但是公司强调其中一个的重要性，另外两个则是起辅助作用。德国的社会市场经济模式把重点放在这三个模式中的社会层面，日本则把重点放在人力方面，美国（股民拥有的主权国家）把重点放在经济方面。
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这三者单独存在都是不够的。德国模式使企业取得了经济上的成功和社会稳定，但是代价是高失业率和危险的劳动市场僵化。日本模式20年来都非常成功，但是由于第一次严重的困难而使日本经济受挫，日本现在主要面临的问题是如何从经济衰退的低谷中走出来。美国也注定要失败。这种模式可以被称为好天气模式，因为只有在国家经济状况良好的情况下，这种模式才能奏效。很明显，一个企业只有在取得经济上的成功之后才能兼顾人力和社会方面的工作。但是由于现在知识工作者已经成为企业的重要资源，公司就需要成为一个理想的雇主才能获得成功。
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非常重要的一点，企业利益的首要要求使得股民拥有企业成为可能，这一点也要求企业重视自己的社会功能。从1960年或者1970年出现的新股民，他们不是资本家而是参与企业管理的股份持有者，他们都是用退休或者养老金购买了公司股份。到了2000年，养老金和共同基金已经拥有了美国大公司的大部分股份，这就给了股民要求获得短期回报的权力。但是，员工们需要获得稳定的退休金，这种需求使人们把注意力放在他们投资的未来价值上。因此，公司既要考虑股民的短期收益又要考虑长期收益，这两种需求是不可调和的一对矛盾，但是它们是不同的，需要平衡的矛盾。
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在过去的10年或者20年，管理一家大型公司已经和过去的管理不可同日而语了，这就解释了为什么会出现“首席执行官超人”，比如：通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）、英特尔的安德鲁·格罗夫（Andrew Grove）或者花旗集团（Citigroup）的桑福德·威尔（Sanford Weil）。
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但是组织不能依靠超人来管理，因为超人的存在是不可预测的而且有的话数量也太有限了。组织的维系要靠那些工作态度认真的有能力的人来经营管理。如今的企业要靠天才才能经营好，这一点就说明了高层管理部门已经岌岌可危了。
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美国大公司的首席执行官最近遭到的失败也在说明同样的问题。在过去10年里被大企业任命的首席执行官们由于失败常在一两年内被解雇。
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但是这些遭到解雇的CEO们都是因为能力出众而且得到了证实才被雇用的，从这一点来看，他们所从事的工作已经变得没法继续了。美国的情况表明这种失败不是个人的失败，而是体系的失败。大企业的高层管理需要赋予新的概念。
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新概念的一些元素已经初见端倪。比如通用电气的CEO韦尔奇建立了一支高层管理的团队，在这个团队中，首席财务官和首席人力管理官与CEO的职位相差很小，而且他们都不能继任CEO的职位。韦尔奇还为自己的团队设定了一个首要的工作任务，并对外宣布这个任务，这样来促使自己的团队把注意力放在最重要的工作上。韦尔奇在位的20年里，他分别设定了三个这样的目标，完成每个目标花费了大约5年或者更长时间。每一次他都会把所有其他的任务委托给通用电气公司主管运营的高层管理人员来做。
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ABB公司已经采取了另一种不同的方法。这是一家大型的瑞典瑞士合资工程公司。戈兰·林达尔（Goran Lindahl）今年退休的首席执行官，采取了比通用电气更进一步的方法，他把公司内部的单个部门转变成独立的世界性企业，而且在他的领导下建立了一支由几个非运营人员组成的有力的高层队伍。他也把自己称做公司的信息系统，而且这个信息系统只有他一个人。他不断地出差，亲自去认识所有的高层管理人，倾听他们的意见，并告诉他们公司的最新情况。
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