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当你为一份合同而谈判时，谁来设定默认选项？这个选项存在于哪里？通常掌握在起草合同初稿的一方手里，或者你用的是哪方的合同模板（即标准合同）。成为提供合同初稿或者在谈判中将标准合同作为模板的那一方，将会占据明显优势。以我的经验，标准合同中的许多条款——甚至是对交易价值有实质性影响的重要条款——通常不会受到质疑，或者因为它们出现在标准合同里，就不会像口头提出的那些条款，总是争执不下。人们的想法倾向于：“如果这一点出现在标准合同里，那一定是有理由的。或许这是很正常的。这很有可能是大多数人都愿意接受的。”
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在与谈判有关的学术文献中，研究最广泛的策略之一就是所谓的“锚定”，通常是指不论哪一方最初提出的方案，会强有力地框架整个谈判，并且会塑造另一方对交易中可能的和可接受的条件的认知。因此，整个谈判的最终结果（比如，资产的价格）就与最初的提议密切相关了。25
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默认提议或预期也与整个谈判流程如何设定相关联——例如，完成交易的时间表、谁参与谈判、哪方先开价、议事日程上有哪些内容等。大多数情况下，往往根据先例都有对上述选择的预期或者预先设定的标准。这会让谈判者估量现有的默认选项，并且必要时改变之。就像其他影响框架的因素一样，默认选项持续的时间越长，就越难以改变。如果在对方进入谈判室之前你就能改变默认选项，那是再好不过了。如果不能，那就在谈判初始阶段快刀斩乱麻，改变人们对默认选项的认知。因此，艾德医生尽可能在谈话之初就将默认选项从“手术”转移成了“积极监测法”。
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起草协议或者流程的一方会拥有更多筹码。
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3.转换参照点
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10000美元是很大一笔钱吗？这很难给出确定的答案，取决于你做比较的对象或者你的预期。如果你想买一只手表，那这就是很大一笔钱，价值不菲；如果你想买一座房子或者在讨论国家债务，那么这个数额就不值一提了。关键点在于人们对数据或者选择的反应或者评估并不是在真空中进行的。一个人在评估一个方案、考量时间表的合理性或者衡量一个性能指标的成功与否时，脑海里都会有个参照点。如果参照点“错了”，即使是最好的数据或者最有价值的提议也会被做出相反的评价。那么，在表述信息之前，设定一个恰当的参照点就是明智之举。如艾德医生所解释的：
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过去，当我解释积极监测法需要跟踪六个月时，病人及其家属马上就会心慌，认为这不像是“密切”跟踪，而且六个月内癌症会在两次预约之间就扩散了。这样讨论就会变成“防御式的”，我就需要辩驳，六个月内可能会扩散，但是这种可能性极小。现在，在谈话最后提及后续医治计划之前，我会说：“PSA筛查法让我们在前列腺癌临床诊断结果确诊之前的四到六年就监测到病情。而且，罹患前列腺癌的病人在没有任何治疗的情况下，癌症的转变或者病情发展一般需要10年的时间。因此，可以很保险地说，五年之内我都会见到你；但是，我们会非常密切地监测你的病情，计划让你每六个月回来复查一次。”起先六个月对病人来说感觉遥遥无期。通过设置恰当的参照点，此处是根据前列腺癌的自然发病史，两次监测之间的六个月现在就被认为是一个较短的时间了。26
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无论你是在商业谈判中，还是在武装冲突中，或者在医生诊室里，受众脑海中的参照点将决定你的提议会被看作平衡的还是一边倒的，是慷慨的还是不公平的，是令人舒心的还是不安的。很重要的一点是谈判者要确保对方在一个适恰的语境下评估方案的实质内容。总会有一个评估方案的语境——也就总会有个参照点。对默认选项而言，现有的参照点是否合适或者有用，或者是否需要重新设定，这都是值得关注的。
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设立一个合适的参照点。如果参照点设置不合理，即使是慷慨的提议方案也会得到负面的评价。
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4.不要为你的方案道歉
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如果一位医生给出了尽可能好的建议，但是又因为病人对建议的不喜欢而表露歉意从而削弱了建议价值，这样做有百害而无一利。同样的道理适用于所有类型的谈判。例如，我帮助过很多提供创新性产品和服务的公司，在许多情况下，这使得他们的价格点比竞争对手的高出十倍。当销售员首次报出这个高价格时，不可避免，顾客的反应是吃惊、失望和不爽交织在一起。“没人会为这种东西付这么高的价格。”此时此刻，销售员犯的最大错误是为这个高价格表现出歉意。然而，销售人员经常会有此举，或许是由于对方的反应让他措手不及，陷入本能的防御，或者努力让对方觉得自己能感同身受。很多言辞和行为可以表露歉意：答复对方“我知道价格不菲，但是……”；立马表示必要时可以议价；偏离了最初高调的价值命题；开始讨论其他公司是如何收费的；或者只是说话时没了底气。因此，一个销售员究竟应该怎么做呢？
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在推销或者所有类型的谈判中，如果你精心设计了你的方案，并且认为是合理的，就不要为之道歉。你表现出歉意的那一刻，就相当于给了对方一个讨价还价的许可证。这并不意味着你应该绝口不谈价格。这也不意味着你不应该解释你的报价。但是，当你为自己的方案致歉时，你就相当于给自己套了一个框框，说自己的提议是不合时宜的，而且你认为这个报价也不是一个合理的谈判起点。如果除了竞价你还有更多内容可以拿到谈判桌上，你需要转换到讨论价值的模式上。例如，如果客户抱怨价格太高，销售员或许可以说：“我觉得您一定特别纳闷，为什么我们有这样的价格，还有很多人排队买我们的产品？我们究竟能实现什么样的价值，让我们从竞争对手那里赢得这么多生意？我很高兴跟您有这样的对话。最后，我们都会明白大家都希望物有所值。因此，让我们来讨论下价值定位吧……”
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一定要证明你的报价是合理的，而不是为之道歉。
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有关提高适恰性工具的讨论，最后一点值得我们思索的是架构的道德观。艾德医生的目标显然是善意的。然而，在其他语境下，我们也必须考虑什么情况下架构是合理的，什么情况下是不择手段的。任何时候你对别人做出的决策施加影响时，很重要的是你不但需要考量自己的意图，还要考虑接踵而来的所有后果。在迄今的所有例子中，我们都尽力将侧重点放在谈判者身上，他们都使用了架构策略来帮助各方打破僵局，实现创造价值的效果。
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这并不意味着这些原则不会将人引入歧途——或者出于居心不良或者出于未能考虑他人受到的危害。（本部分后面的章节将探讨这个问题。）但是，好消息是不太容易仅凭架构就能说服人们选择对自己不利的行动。绝大多数情况下，以及在我们讨论的例子中所表明的，只有当你的目标受众愿意，并且甚至是希望按照你引领的方向前行时，架构策略才能发挥最佳效果——只要你让对方轻而易举地跟随。
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另一方面，也并不是只要你能在风格和架构上满足对方，对方就能在实质要求上满足你们。在某些情况下，很不幸地，双方都很强势，或者都有很多约束，哪一方也无法接受对方的立场。那么架构之力如何帮助他们？我们在下一章讨论这个问题。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第四章 战略性歧义
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美印民用核能源协议
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1968年，通过谈判达成协议，各方签订了《不扩散核武器条约》（Treaty on the Non-Proliferation of Nuclear Weapons），又称《核不扩散条约》（Non-Proliferation Treaty）。之所以签订《核不扩散条约》，是为了限制当时世界上五个拥有核武器的国家，分别是：美国、英国、苏联、法国和中国。并非巧合的是，这五个国家同时也是联合国安全理事会（United Nations Security Council）的五个常任理事国。签署《核不扩散条约》，是希望达到一个长期的愿景，合约的签署方要保证：（a）不参与核武器扩散活动，（b）对核武器装备和力量进行裁减，（c）和平使用核能技术，（d）而且要在国际原子能机构（International Atomic Energy Agency, IAEA）的检查和保障下安全地使用核能，坚守自己的承诺。
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到20世纪末，已经有190个国家签署了《核不扩散条约》，那个时候仅仅有四个国家拒不签署这一条约，分别是朝鲜、以色列、巴基斯坦和印度。27 它们之所以拒绝签署《核不扩散条约》，是因为它们做不到像其他签署国那样遵守诺言。即便它们许下削减核武器拥有量的诺言，它们也做不到，而这个条约正是要管制对核武器的独立主权和战略权利。在《核不扩散条约》签署且落实生效的这些年，以上四个没有签署条约的国家，在对核能的研究上取得了很大成功，也发展了自己的核武器。
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2005年6月，美国和印度开始了为期三年之久的马拉松式的谈判，意在促使两国签署《民用核能源协议》。28 前期条件相对来讲还算简单：印度要将本国军用和民用的核设备分离开来，而为了保证他们真的将核能用于民生，他们必须在国际原子能机构的检查保障之下，同美国开展有关核能的合作。当然，它们还受到美国及拥有45个成员国的核供应国集团（Nuclear Suppliers Group, NSG）的监察。因为印度没有签署《核不扩散条约》，这让谈判变得困难重重。还有一些人认为这件事太异想天开。绝大多数人想着，若是同意印度参与到民用核武器买卖中，会违背美国在《核不扩散条约》中许下的承诺。若是将没有签署《核不扩散条约》的国家和签署国一视同仁地对待，签这个条约的意义又何在呢？恰恰相反，布什政府还有核供应国集团当中的一些国家认为，虽然印度没有签订《核不扩散条约》，而且拥有他们自己的核武器，但是他们没有参与核扩散活动。若是将他们置于国际原子能机构的监察之下，参与进民用核能源交易当中，不仅能约束他们自己，而且对核能源的安全使用更有保障。
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想要达成协议可并非易事，这种跨国谈判在诸多层面上需要协调统筹。首先，美国需要获得国内立法，允许其跟NPT非缔约国有交易往来[已经通过2006年《海德法案》（Hyde Act）实现之]；其次，美国和印度通过谈判达成双边协议（指的是后来签订的《123协议》）。与此同时，国际原子能机构也要同印度达成共识，将印度民用核设备置于国际原子能机构的监督保障之下；核供应国集团还要授予印度前所未有的豁免权，让其可以拥有核技术和燃料；最后，美国和印度签署外交协议，必须得到美国国会的批准和印度议会的支持。
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