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对于未参加谈判的人士，改革方案肯定会让他们震惊，你怎样才能让他们支持改革方案呢？所幸的是，对于麦迪逊和其他宪法支持者（将他们称其为联邦党派），批准流程专门为反联邦主义者们量身打造，帮助抵御来自他们的反对。第一点，也是至关重要的一点是，根据美国《宪法》第七条，13个州当中只要有9个州批准，宪法即能在这些州生效。尽管事实是，之前《邦联条例》（如今为新宪法所取代）的修订需要13个州全票通过。第二，批准流程需要经由专门成立的州审核大会，而不是现有的州立法机构。第三，只赋予代表们一种选择权——投“是”或“否”——且不能对《邦联条例》的修改提出其他意见或要求谈判。第四，出于战略考量，联邦党派迅速让支持宪法的5个州提前投出赞成票，这样，持观望态度的州代表们会更容易做出适当的选择。当然，做出重大让步是为了争取到一些州的支持——尤其需要达成共识的是，在新宪法之下，《权利法案》要从第一届国会开始生效实施。很难想象，如果没有正确的流程，联邦党人怎么能取得成功。如果方案需要大家的一致同意才能通过，那么连代表都没派去的罗得岛州，肯定会投反对票，这样所有努力也都前功尽弃。如果这些州要对不同版本的宪法投赞同票，或者为了获得让步而重启辩论，那么肯定最后变成僵局。同样，如果反联邦党人有时间有组织地对宪法提出挑战，那么事情的结果可能会大相径庭。
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只有达成交易的流程策略是不够的，你还要对实施流程进行战略布局。成功地实施流程需要什么？如何获得足够支持以达成协议？如何确保协议获得通过？
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◎准备充分，威力无边
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麦迪逊显然知道，成为谈判室里最有备而来的那个人是多么重要。正是由于这样的品质，才促使他在制宪大会开始前便开始进行学术研究，并联系其他弗吉尼亚州的代表，通知他们提早参会，起草“一些关于制宪会议工作的文件”。他把这样的素质同样带到了会议中。乔治亚州的代表威廉·皮尔斯（William Pierce），凭借为其他参会代表画人物速写而出名，他如此评价麦迪逊：“辩论中他总是作为对每个谈判点都了如指掌的人挺身而出。”
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在一些复杂的交易谈判场合，如董事会、销售、诉讼、职工会议上的晋升讨论等，为谈判做好充分准备的好处显而易见。在上述场合当中，有的人不做任何准备，有的人做了充分的准备，还有人则万事俱备以应对任何情况。在非常重要的场合下，你并不想成为上述任何人。你要成为麦迪逊那样：对所有事实了如指掌，能够预测其他谈判方的论据和保留权益，仔细审视过己方观点的优势和劣势。这种人是最难被忽视或摆布的，也是最容易引起别人敬重的人，而且轻而易举就能有效影响或者重新规划谈判流程和实质性内容。
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做谈判室里准备最充分的人。知晓事实，预测观点，还要了解自己的弱点。
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在接下来的章节中，我们会深挖流程的重要性，发现重要的谈判原则，这些原则在你进行谈判和解决争端时要牢记心中。正如我们在本章节所看到的，正确了解谈判实质固然重要，但是流程出错是非常致命的。而且，在下一章节就会讲到，适当考虑流程要素是不够的，要提早关注流程，这样才可以避免难解的僵局和糟糕的冲突。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第八章 巧用流程之力
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违背千万美元合约
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1983年，太阳微系统公司（Sun Microsystems）还处于起步阶段，公司两位联合创始人维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）和斯科特·麦克尼里（Scott McNealy）当时正着手准备筹集1000万美元资金。44 在考虑过许多办法后，最后决定找一位战略投资机构为他们融资，这是一家《财富》100强公司，他们认为投资太阳公司研发的技术能够获益，而且投资规模不用太大。45 科斯拉和麦克尼里与这家公司的CEO坐下来谈了谈，之后达成了一致：这家投资机构为太阳公司投资1000万美元，融资后企业价值为1亿美元。46 双方握了手，并约好接下来的一周在芝加哥继续会面以敲定投资合同条款。
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科斯拉和麦克尼里从旧金山飞到芝加哥，他们以为这次简短会面只用把剩余的合同条款定下来就行了，大部分内容都是标准条款。令这两人意想不到的是，CEO带了一帮银行家和律师出现。很快他们发现，这些银行家和律师掌握了话语权，而且得重新谈判，之前的那次谈话貌似从未发生过。就这些投资者而言，太阳公司的投资规模和价值完全就是待价而沽的状态。
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科斯拉和麦克尼里只好推测当时的状况。难道CEO从没把之前达成的“一致”当作最终结果？那些银行家和律师难道想通过签署更好的协议来证明他们存在的价值？在谈判桌上是否有这样一种认知，太阳公司对获得这笔投资表现得太过执着和急切，因此不会拒绝最后一刻的所有要求？
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而事实是，如果逼得紧，科斯拉和麦克尼里是愿意做出让步的。但是同意推倒重来，那代价是很大的——无论是经济上的还是原则上的。那么科斯拉和麦克尼里该怎么办呢？
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◎不伤财，不劳神
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科斯拉回想他的行动计划：“我压根儿就没想要问他们的心理价位是什么。我没想往那个方向走。我只想严格按照流程走，绝不让步。”科斯拉告诉投资公司带来的团队，他认为确定的条款已经谈妥了，而且不想就此再重新谈。但是，他预想到对方可能想不到他会做这样的回应，便给他们时间来重新组建团队并讨论相关事宜。他发去的信息大致如下：“我们之前已经谈妥了一些事情，那就以谈妥的事宜为起点开始吧。如果这不是你们想要的，那么我们需要从更加本质的角度谈谈我们的合作关系。我们想到一块儿去了，还是想法出现了偏差？各位为何不内部讨论一下再告知我们：双方之前真正谈妥了吗？”
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太阳公司的联合创始人离开了房间，好让投资者们仔细考虑这些问题。过会儿他们回来了，发现并没有什么变化。从对方的观点看，具体投资金额还需要继续谈判。
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由于对方的强硬策略变本加厉，科斯拉和麦克尼里根本没法扭转。或许他们已经铁了心，觉得上周的协议太过慷慨了。但真正的问题也可能是对方组织混乱，或者没人做好马上让步的准备，尤其是当着CEO和太阳公司团队的面。这给科斯拉和麦克尼里留下了仅有的两个选择。一个是接受压价，完成交易。但是科斯拉和麦克尼里还是决定做第二个选择——他们告诉对方的CEO，说很乐意在上周谈妥问题的基础上继续谈判，但是如果今天无法继续的话，他们只好无疾而终，离开芝加哥。
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也就是一小时后，科斯拉和麦克尼里就在回旧金山的路上了，交易也没谈成。他们下定决心，在回旧金山之后也没给投资公司的CEO打电话。如果他们能很好地明白双方的利益，那么价格问题就不会成为对方不能通融的条件。科斯拉回忆道：“估价对我们来说意义重大。我们想要的只是最好的价格，这对他们来说不是什么大数目。失去这次交易确实很痛苦，但不会置我们于死地；但是我们觉得，他们还是需要我们的。”
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冷处理的方法奏效了。几天后，那位CEO给科斯拉打电话说愿意围绕原始条款继续谈。这一次，双方会面谈妥交易时，再没有发生什么意外。47
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◎在实质谈判前先搞定流程
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是什么导致了这次矛盾？从普通谈判、复杂交易，到持久的冲突，我发现有这样一种倾向：太急于达成协议，从而忽视了流程上的统一。当然，这两样都是必要的。但到了重要的谈判时刻，对流程的考虑就得（在很大程度上）先于实质性交易：谈判流程先于实质内容。
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想想看：你和对方谈判了几周，竭尽全力后，你以为谈妥了，你坚持到现在，还是决定做出最后的让步，对方给出了更加严苛的条件，你也同意了——你下这步棋，只是为了达成协议。你让步，对方却回应道：“谢谢，这太有帮助了。我十分赞赏你们的灵活性。现在，我需要和老板谈一谈，看看他是怎么想的。”然后你就坐在那儿，一脸错愕，心想：“什么？你们还有老板？我以为我们早就谈完了。我已经捉襟见肘了。”这种典型例子中所犯的错误太普遍了：进入到谈判实质之前，没能谈判好流程。
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谈判流程需要评估默认流程（或对方提议的流程），如果必要而且可能的话，还要对其重新调整。这个过程还需要问问题，提假设，讲需求，按照你所铺设的谈判轨道，从当下达到谈判的目的，从而尽可能达成共同理解。我们如何从这一步走到下一步？影响谈判轨道和速度的因素都有哪些？如果没能有效谈好流程，会导致之后的谈判实质发生错误，比如不合时宜的让步，考虑欠妥的需求，或在不同谈判轨道或者渠道间切换时的协调失灵，也可能导致出现不能预测的谈判阻碍，比如谈判期限、政治或官僚壁垒以及搅局行为。
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