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大卫·修蒙在《名利场》杂志的采访中回忆道：
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我对团队说：“这样，他们建议我多要点片酬，但我觉得，与其这样，不如我们团结起来。他们期待我能多拿点钱，但我觉得我们应该利用这个机会说明白，咱们6个应该拿相同的钱。我不想每天拍戏都觉得别人会对我有意见。我并不想站在他们的立场。”——然后我说了那个片酬最低的演员名字——“每天来拍戏，干同样多的活，别人却可以拿比自己多一倍的钱。这太可笑了。要么咱们现在就做个决定。咱们所有人都拿同样的钱，干同样多的活。”我当时觉得，大家成立一个小联盟是很重要的。因为在宣传方面，都需要团队来做许多决定。这是意外出现的结果，源自我们团结一致的想法。这些都归因于我的剧团演出经历。我们都有报酬。我们所有人都要做“侍应生”，也要干其他工作，但是我们所有人的报酬都是一样的。所以，这种想法对我来说真的很重要。68
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除了涨片酬，主演们还可以谈联合版税（syndication royalties）的分成——当时对演员团体来说并不常见——节目重播带来的收入，所有演员会得到分成。《老友记》第6季之后，主演们谈下来的片酬是每人每集75万美元。69 那次著名的“每集100万”片酬谈判，所有人都清楚6个演员要么一起签，要么一起走人。这个棋局里，修蒙在开局让了棋——自己本来能拿到可观的薪酬，却首先做了牺牲——但是牺牲的回报是翻了不知几倍的片酬。
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◎安排好未来合作——如果这么做代价不大的话
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即便是最重要的关系，通常还是以沟通开场，因为这样风险会小一些。战争一般起源于小规模冲突。和平进程一般都以停火协议为开始。收购成功的可能性，通常都是在有限范围内以共同行动来衡量的。婚姻的种子，通常都是在第一次约会就种下了。几位朋友或同事坐在一起交流有趣的想法，结果促成了成功的商业合作。
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第一印象的重要性已经说了很多了，有的逸事和格言赞扬待人之品德——甚至是对待陌生人的品德——并没有什么缺点，因为你没法知道结果会是什么。这次的教训与之前不同：在关系早期，不仅要树立积极良好的形象，而且要构架好合作的条款。修蒙正巧是一个很好说话的人，我确定这并没有什么害处。但是他所提出的建议，和他的风度或受欢迎程度没有太多干系：提议的实质是投资于当下，6位演员有机会重塑谈判流程，这样对他们长期来说都有好处。
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早期阶段的互动，能够让你以相对较低的成本重塑未来合作的条款。
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◎代价高昂的投入能显示出你遵照流程的承诺
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关于如何重塑流程，提出好的建议是一回事。强调自己对提议的承诺，就是另外一回事了。特别是修蒙的提议并非没有代价；在偶然情况下，演员的待遇可能会因为这样的安排而变得更加糟糕。修蒙相信这样的代价值得自己承担，这样做显示出了自己的可靠性，所以他首先承担风险。当投资回报不能得到保证的时候，他还愿意承担早期风险，这就非常有力地显示出对新进程的承诺。
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政府或武装组织承担政治成本，抑或接受先决条件来启动和平进程，这就表示其承诺遵照新进程。如果交易没能实现，潜在的交易者约定好可观的“终止协议费用”或者专有谈判期，其间可能延迟或排除其他选项，这样同样表示其在初期遵照流程的承诺。雇员在谈判详细条款之前就接受工作邀请，也显示出早期承诺。我认识一位早期公司的CEO，他的公司正在水深火热之中，急需追加资本。公司的员工都深陷焦虑，担心在接下来的几个月没办法谈成新一轮投资，因此他们想赶紧找到下家，但这也得花上好几个月。于是，这位CEO找到了公司的关键员工，让他们先别做这样的打算，说自己致力于公司并关照所有员工，同样希望他们决定寻求下家之前，再委身于公司几个月。为了强调自己的承诺，他向关键员工们保证，必要的话会用自己的钱给他们付薪水（比如投资失败），这样确保关键员工在危急时刻不会跳槽。
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在某些条件下，所有这些决策都可能糟糕透顶，而且就规律而言，以上决策我一个都不推荐。重点是：正因为这些决策风险较大，才可以展现遵照流程的承诺。
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你拥护流程，所以愿意承担其带来的先期成本，这显示了你的承诺的可靠性。
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◎为你的让步做标签
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如果不支持别人承诺遵照谈判流程，即便你自己承诺，对你也没什么好处。如果政府同意了前提条件，或许会转变绝望的情绪，而不是承诺于值得做的事情。如果收购者同意“终止协议费用”，则展现了自己的弱点，而不是真诚的兴趣。如果雇员在谈判之前就接受工作，如果交易人在谈判之前同意漫长的专营期，那这可能预示的是能力的不足，或缺乏可选择的余地，而非对这些机会做出的积极承诺。几乎所有谈判中的行为，都可以用多种方式来解读。同样善意的行为——牺牲小我所做出的让步妥协——都可以解读为善良、聪明，孤注一掷或者蠢到极致。
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研究表明，最好的结果——最有可能是对方会用有效的行动来报答你所做的让步——你希望对方认为你是善良聪明的。70 不幸的是，尤其在艰难的谈判和冲突当中，对方有充分的动机认为你让步的原因是出于恶意、孤注一掷、不理智或者无能。明智的谈判者，会掌控别人对他们让步动因的看法。比如，交易者同意设立专营期之前，可能会提出或暗示对方自己有其他的选择余地（避免自己看起来像是孤注一掷）并且解释接受长时间专营期的原因，“我们明白你们在进入讨论时面对的独特风险”，因此表示出同情，或彰显自己的处理能力。简单点说，为了促进互惠协议的进程而做出让步是不够的，还要为自己的让步贴上标签。也就是说，要确保对方明白你行动的根本原因，而不是直接跳转到结论。在这种情况下，这种方式是恰当的，你想告诉他们你这么做是个代价不小的选择，原因是你相信双方都能明白相互合作带来的利益。
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在《老友记》片酬谈判案例中，大卫·修蒙牺牲小我的让步有正确的动因。另一位演员，也是他的朋友麦特·勒布郎（Matt LeBlanc，片中乔伊的扮演者）之后回忆道：
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当时修蒙的片酬是最高的。他是片中的主线——Ross和Rachel这一对。他明明可以比别人拿更高的片酬……他是否知道如果大家组成整体之后，我们的价值就会增加？这我不清楚。我觉得他这么做很真诚，我一直这么说。这就是他。71
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给自己所做的让步贴上标签。即使善意和明智的举动也会被理解为软弱无能。要会塑造别人眼中你让步的动因，确保你主张互惠共赢而非利益剥削。
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◎如果毁灭性的格局已经确立，那就为你将来的让步贴上标签吧
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之前我们讨论过，如果当下的谈判格局不利于你，那么就该尽快重新构造谈判格局，这一点非常重要。当然，你越早向不利局面提出挑战，你也就能越早得到你想要的结果。尽快做出响应还有另外一个原因。不利格局拖得越久，就越难做出改变。比如，在劳资关系当中，如果数十年的框架一直有争议，而且每次谈判老板都要停摆（像美国全国曲棍球联盟），那么格局就很难改变了。即使各方想要改进劳资关系，老板还是很难决定不停摆赛事。如果你过去五次在谈判桌上表现出较强的攻击性，而你这次出于好意想变得友善些，那么对方会觉得你是因为没招了才由老虎变成乖猫。你挣扎得越久，对方越觉得你停止挣扎是因为懦弱。这种局面经常发生在政界，其实在人际关系中也很常见。每次有一方想要软化立场，另一方就习惯投机取巧。
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这种情况解决办法之一，就是为自己所做的让步贴标签，让对方明白你这么做是为了长期关系，并非因为软弱。但如果艰难的格局已成定数，或者“弱肉强食”的框架持续多时，那么别人不会立刻相信你贴的标签。在谈判进行到最激烈的时候，你可能都没法说服你的伙伴你是一个“强大而且好相处”的人，因为他们从没有见过这两个特质同时出现在你身上。从谈判伙伴的角度来看，当你处在一个弱者的地位时，你才会变得“好相处”。
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在这种情况下，或许为将来的让步贴好标签才是有效的选择。比如，你在尽全力谈判时具有攻击性，因为其他选择会让自己看起来是个弱者，但你提出另一条通向未来合作之路，如果对方会与你合作并创造合适的条件，你就让对方明白你愿意下次有不同的表现。合适的条件可以是双方同意以不那么激进的立场开始谈判，不在媒体上攻击彼此，这种让步会让你得到及时回报，或者各方都会尽力做到最好，而不是带着不信任或攻击来回应善良。简而言之，或许没办法为当下的让步贴上标签，但为将来的让步贴标签要容易一些。
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如果毁灭性格局已经确立，那就为你将来的让步贴上标签吧。
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◎维护好你的公信力，有的时候它会是你手中唯一的谈判力
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正如我们刚才讨论过的，不是所有谈判中，都能轻易给你的让步贴上标签，都能轻易彰显你对流程的承诺（该流程对所有人都很有用）。你或许没有像大卫·修蒙那样拥有最先负担成本的选择。别人也没法像《老友记》里其他演员相信修蒙那样，相信你劝说别人的动机。但就我的经验来看，有一种方式可以表示你对所有谈判流程的承诺，那就是无论代价多大，永远信守诺言。最好的交易者和外交官永远都是一言九鼎，无论这“言”轻还是重。这么做不仅是对的，而且是交易中最有利的工具。特别是在长时间且棘手的冲突当中，谈判本身就存在着风险，而且可能毫无用处，这个时候，把对方请回谈判桌的唯一能力来源，就是你的公信力。你一旦坐上了谈判桌，当妥协互让成为流程中的必要部分，那么“失信力”通常是妥协互让的最大障碍，因为大多某一方承诺的让步并不能马上实现——承诺给予公平待遇、权利共享、未来收益等，都是以信任为前提的。你如果没有树立可信的声誉，就不适合谈判这类协议。
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