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◎不要强迫对方在识时务和留情面中做选择
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同样的问题也会存在于谈判桌上的另一方：开始谈判时，他们想在维持自身可信性和灵活变通策略上收放自如。这也是为什么在肯尼迪眼中，赫鲁晓夫并不算恶意满满，敌意深重。真正令冲突升级的是那些自作聪明的敌人，他们掉进了陷阱之中，认为交战才是唯一选择，不然就是懦弱的表现。结果表明，正是因为肯尼迪没有将赫鲁晓夫置于邪恶的一方，认为自己只有迎战和后退两种选择，才做出了如此明智的决策。罗伯特·肯尼迪在有关危机的记载中说道：
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我们必须承认，谁都不想在古巴境内开战。但是双方都有可能因为采取一些动作——为了“国家安全”“民族自豪感”或者“脸面”——而需要对方有所反应。反之，同样因为安全、自豪感或者面子，也可能产生不利反响，最终导致冲突加剧。这正是总统先生尽力去避免发生的事情……我们并非不公正对待另一方，错估他们，做些无用的挑衅行为，甚至鲁莽地将对方推入一个让我们意料不到接下来如何发展的境地去。79
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不要强迫对方在识时务和留情面中做选择。
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◎小心知识的诅咒
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双方对峙期间，如果采用“温和缓攻”的策略，肯尼迪总统必须向国会领导们报告在古巴发现的最新情报，还有美国接下来的打算。但是国会那边情况并不如意。他们指责总统此项政策收效甚微，虚软无力，甚至苏联可能会因此大胆入侵。肯尼迪总统和他的团队对此既表示理解，但也感到烦闷。大多数人觉得国会的想法太过天真，目光短浅而且一点都不人道，其中罗伯特·肯尼迪的感觉尤为强烈。在那时，约翰·肯尼迪曾告诉过他弟弟的一些话，在我看来最能体现总统的人格。罗伯特·肯尼迪回忆道：
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在同国会领导人会晤之后他烦躁不已。随后我们讨论的时候，他却冷静地指出，虽然国会议员们的反应比他激进太多，却和我们上周二刚听到苏联部署导弹的消息时的第一反应一样。80
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约翰·肯尼迪曾说，在危机爆发不久之后的日子里，安理会的成员们关起门来就此事思考后进行讨论，不断更换策略，甚至整夜睡在会议室，为了克服困难，解决不完善方案带来的问题。经过几日不眠不休的讨论，最终得出结论，认为进攻方案愚蠢至极，虽然缓攻方案还不够完美，但是不失是一个好主意。约翰·肯尼迪给罗伯特·肯尼迪出了这样一个棘手的问题：究竟何时国会能通过这项决定？我们花了这么多天能达到一个什么样的程度？尽管约翰·肯尼迪对国会的想法忧心忡忡，但他仍旧提醒自己的弟弟，我们不应该将对国会的要求定得比自己还高。
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约翰·肯尼迪原本提出了社会科学家口中“知识的诅咒”之概念。所谓“诅咒”描述了如下这种现象：一旦我们习得了某些知识，就会不理解获得该知识以前的状态。也就是说，一旦我们学到了一些知识或者得出了某种结论，我们就再难理解学习之前的想法，或者不理解还未弄懂该知识的人——但我们忘记了，未学之前我们也无法理解。这种偏差会耽误我们之前向正确方向努力的进程，背离了我们的初衷：父母想方设法激励我们，老师不辞辛苦教书育人，老板不顾身份鼓舞员工，谈判者们千方百计劝服对方。在这些领域中，如果我们不记得本来就很浅显的事情，而且对手也不一定心知肚明的情况，对我们来讲百害而无一利。但你能说对方就是错的吗？
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小心知识的诅咒。一旦我们习得了某知识，就会不理解获得该知识以前的状态。
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◎不要只准备你的论据，还得有听众才行
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所谓的“知识的诅咒”让我们明白，无论是商业谈判还是外交工作，走进谈判场不应只是带着自己准备的谈判材料，并期望今日大获全胜。我们要努力获得更多人的支持，与此同时，在对方能接受自己观点的合理之处之前，我们也要考虑对方的看法、感觉，以及是否有同样的经历、能不能很好地理解。如果没有人愿意倾听、理解、领悟、评估我们所持的观点，无论我们的论点有多充分、建议有多合理、选择有多明智，在谈判上也毫无用处。
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不要只在意你的观点，也要有听众才行。
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哈佛大学的谈判项目组每年会举办一次杰出谈判人才奖的评选活动，竞选范围从外交官，到商业谈判员，甚至包括艺术家在内。评选活动中有一个问答环节，每一位参选者都无可避免要回答这样一个问题：一名优秀的谈判者身上有什么特质？许多盛名在外的参选者所给出的各式答案中（他们曾多次身处不同环境中跨文化谈判），能让我们发现一些端倪。有这样一个特质反复提及：即要有同理心。当你为商业交易、种族冲突、工作竞争、有关婚礼的不同意见或者国际贸易等种种情况谈判时，尝试去理解对方对局面的看法至关重要。
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能够站在对方的角度思考问题，既能扩宽解决冲突的方法和思路，也能谈成双方皆能接受的结果。但前路依旧崎岖。有的时候，对方的行为绝对算是不怀好意——而你的处境也愈发危险，每况愈下。该如何利用同理心来帮助自己脱离困境呢？在下一章，我们将遇到这样一种境况，接下来让我们一起看一下如何利用同理心谈判，扭转战局吧。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十四章 利用同理心之力
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枪指着脑袋达成的协议
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我曾经帮我的一个客户——它是一家由美国本土技术支撑的企业——同一家中国的公司谈判商业协议（CA）。81 其实这两家公司之前就有另外一个协议：我加入进来的一年前，他们签署了“共同发展协定”（JDA）。根据共同发展协定的条款规定，中方公司若为了拓宽发展并进行测试工作而使用美方的技术，需要支付费用。与此同时，他们也要为公司产品设计生产设备。作为回报，美方公司将提供中方早期的产品使用权，并派遣工程师进行技术支援，为两方长期合作做准备。虽然两方都没有必须签署商业协议的硬性规定，但双方合作所带来的利益数量可观。
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共同发展协定就像一张路线图，上面布满了节点，每一个节点都清晰地描述了自己或双方特定的责任（比如提供数据支撑、共享未来规划、按时支付款项等）。每当一个节点的任务完成之后，双方要在上面标记“完成”，之后才能开始下一个小节。一切都有序进行——但不久，突然发生了变故。问题出在第2.8小节，中方拒绝标记完成。这一环节需要我方写出产品的10次测验结果报告（包括产品效率、耐久性等），之前的9次测试结果非常好，算是“超常发挥”，但是第10次的测验结果远低于我们设置的标准，但也没有对产品造成什么实际的影响，没比之前差到哪里去。双方之前完成标记的节点，每一次的结果都远高于预期，所以这次也标记完成并非难事。当然，建立在双方都想将第10次的测验结果含糊过去的基础之上，他们可以这样选择——而事实上，双方也决定含糊了事。
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正常来讲，履行共同发展协定期间稍有延迟或暂时中断并不是什么大事。在这个案例中，我的客户最忧心的是中方现在不愿立即标记这小节。几个月之前，我的委托人同风险投资家（VCs）商议了有关对公司追加额外投资的事情，他也同意了在条款单上（合同之中）增加几条特殊规定。其中一位风投家对我的委托人出的高估价（将近20亿美元）表示质疑，认为他将希望全部寄托在一切不发生意外，产品按时上市上面。但是谁能向风投们保证未来两年之内毫无变数？为了兼顾双方的利益，照顾双方的感觉，我的委托人同风投们达成了如下协议：如果未来几个月不出意外的沿原定轨道有序行进——其实完全取决于中方能不能在9月底之前标记完成第2.8节点——将追加20亿美元的投资；如果不能，投资金额将削减为10亿美元！总而言之，只有第2.8节点标记完成，才能拿到另外10亿美元投资。
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现在是8月的第一周，中方还是不愿意在第2.8小节签字。我们催促中方尽快完成标记，他们却回复我们不应困在完成标记共同发展协定的节点之中，而是应该赶紧将商业协定的条款最终确定一下，还说道“毕竟商业条款才是正事”。面对我们的坚持，他们将事态变得更加糟糕，“现在我们先将2.8节点和共同发展协定搁置一旁，开始商量有关商业协定的事情。我们正式签署商业协定的那天，就是我们标记第2.8节点的日子”。
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首先我要澄清两点。第一，共同发展协定的节点同商业发展协定毫无关联，之前的讨论也没将两者混为一谈。但是中方为什么突然就提出这样的要求？第二，如果将2.8小节的标记和签订商业协定放在一起实在太过纵容中方，给了他们太多的筹码。如果不是他们用迟迟不标记2.8小节来威胁，我方在商业协定的签署占据非常有利的位置：我们没做出任何有约束力的承诺，也有其他人想要同我方合作。况且，中方在合作关系上投资颇多。当然，我们很乐意同中方签署协定，因为我方在商业协定中有很多筹码来维护我们的经济利益和战略目标，前提是没有第2.8小节的事情。现在对方手中握有王牌：推迟标记2.8小节，最后拖到我们不得不答应他们的要求，但是我方所做出的退让，基本跟高额的10亿美元估价持平。
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他们现在握着筹码，我想他们也知道，而且正打算以此出手。但是站在我方角度看，他们根本没机会能悉知我方同风投商签订的条款，而且从理论上讲，谁会相信风投商和对方互相通气呢？有没有可能是前几周同中方负责此事的人员讨论时，我方有人告知了标记2.8节点对我方的重要性，或者说我们表现得太过急切了呢？也不是不可能。关键是我们现在身处险境，该如何是好？
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