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◎不伤财，不劳神
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现在这种状况引发了我方极大的不安，同时也很愤怒。我们共事一年之久，都遵守承诺，而现在中方拿捏住我公司估价投资之事妄图让我们在商业协定上做出让步。我们没有太多的选择权，而且每一个方案都不理想：
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第一，将注意力放在商业协定上面。应对方的要求，我们可以开始就商业协定谈判，在9月底之前在商业协定上达成共识。如果可行，大概4—5周就能签署协定。但是风险仍在，如果9月末双方还没达成共识并得到双方都满意的结果，我们将以巨大让步结束谈判。
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第二，在对方面前完全透明。也许我们错误地认为对方已经知道了我们的资金问题，对我们敌意颇深。也许他们只是因为觉得2.8节点不太重要而迟迟不标记。这样的话，我们就可以告诉对方我们同投资商的事情，和我们现在的处境，以便对方能标记节点来帮助我们，但是风险仍在：也许之前他们并无恶意，但是我们显露出如此迫切想标记的意愿之后，他们可能以此作为筹码。
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第三，以强硬手段要求标记2.8节点。如果不是标记2.8小节之事，我们在商业协定上更具攻击力和威胁力，可以拒绝谈判的要求。但是现在这不是明智之举，而且不利于双方的友谊关系。另外，现在撤走商业协定无法解决投资削减的燃眉之急。
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第四，谈判商业协定。我们可以同中方谈判商业协定，同时尽力让风投商取消削减投资的条款。我们大可正当宣布这项协议不利于公司今后的发展，而且也过于浪费公司财力。
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前三个方案的风险太大，只有方案四我们认为还算可行，可是结果我们也不太满意。风投商对我们的困境表示理解，但并不会改变削减投资的条款。我们将希望寄托在风投商身上，不断同他商议，并期望在9月底约定的期限步步逼近时，他能够变通一下。我们团队中大部分人都坚持采用第一个方案，同中方在期限内达成商业协议，并且得到双方都满意的结果。虽然我们已经在我们“搭档”那里连续受挫，可是协议依旧谈不拢。
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但是说不定还有别的路可以走出困境呢。
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在我看来，所谓困境的关键是我们不知道自己究竟想解决什么问题。换言之，现在我们还是不知道中方为何拒绝标记2.8小节。当然，我们做出了两种假设：（a）他们确实不怀好意，想以此作为筹码；（b）他们确实不太在意共同发展协定，而且认为将目标转向谈判商业协定，现在是最好的时机。还有别的可能吗？我们不止一次问过中方不愿意这样简单标记一下的原因，他们的回答多少有些模糊不清，而且也不是特别指向第10次的测验结果。所以我们尝试从别处寻找答案。我们将本公司曾同中方接触过的一些人召集起来，集思广益，找出原因。究竟有多少种可能的原因使中方不愿标记？在我们列出的详尽的可能性中，有额外两种动因我们未注意到：
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1.问题可能出在第2.9小节。在第2.8小节完成之后，中方就要
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开始一种计时制度。根据这种计时制度，他们在一年之内必须完成我方产品制造设备的生产。有没有这种可能，因为他们的进度落后于时间表，所以想要拖延第2.8小节的标记来为第2.9小节争取时间？如果他们进度确实落后于时间表，那将会给他们的总工程师造成巨大的压力。另外，要想完成第2.8小节的标记需要以下三个人的签字：公司总裁、董事会成员，还有总工程师。会不会是总工程师将测验的结果通知了董事会，因为他有可能是最不想继续向前进行的人。
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2.还有一种说法，认为问题出在第3.1小节上面。2.8小节之后很快就会到第3.1小节，因为第2.9小节是自动标记而且第3.0小节的任务也很简单。当这两个节点都标记完成后，中方需要向我们另外支付200万美金。有没有可能是他们想延缓付款所以拖延第2.8小节的标记？先前，中方向我们抱怨过时不时给我们开支票的事情，尤其我们看起来财力十足，而在商业协议上他们没得到任何的保证。
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我们不知道应该解决哪一个问题——而且对方也不承认是出于这些考量才迟迟不在第2.8小节上标记——基于此，我们决定两个问题一起解决。但是仅解决他们的这些问题是不够的。作为回报，我们必须确保他们尽快标记第2.8小节。我们呈给了他们一个三步走的提议：（a）我们将同中方一起将支付条款和12个月的时间表修改润色，用来弥补我方没有通过第10次测验的过失，做出一些退让；（b）作为回报，对方应该同意搁置商业协议的谈判直到他们标记第2.8小节为止；（c）如果9月15号我们还是没有收到对方标记完成的消息，那么在第2.8小节标记完成之前，我公司将中止与对方的合作。总而言之，我们其实为对方提供了很大的灵活空间，尽最大可能完成对方的要求，作为交换，在节点标记之前先不提商业协议的事情。我们走了一步险棋，好在对方还是同意了。在接下来的几周，我们达成了分期付款的协议，同他们的总工程师修订了时间表，而且我方还提供了工程技术支援，来帮助对方按照原定一年规定的交货日期生产出设备。同投资价格的削减和谈判商业协议相比，我们做的让步根本不算什么。
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短短数周，两方似乎达成了共识，关系更进一步，每一方的需求都得到了对方的重视，也没有再纠结于第10次的测验。但是最后的大危机正在逼近。之前同中方说定的这些议程最迟9月27号能完成，但那时还未到标记2.8节点的日期。看起来标记似乎一定会延迟了：因为他们的人员签字的准备工作未完成，文书工作也未完成，所以还不能签字标记完成。他们说会在两周之内整理好文件回复我们，可我们现在怎么办？
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经过一晚上的商议，我们决定使出最后一招：告诉他们实情。我们告诉中方总裁，眼下如果他不立即签字，我们就拿不到200亿的完整资金，而且深陷泥沼。为什么我们这样做？我们做好告诉他之后所承受一切风险的准备了吗？其实这种唐突的做法是有原因的——并不是深陷绝望，而是绝处逢生。我们告诉中方总裁，虽然我方可以走常规手续等待文书过后到达，但是明天我公司就要向风投商出示邮件来证明我们两方就2.8节点问题已经明确达成共识。如果你同意的话，我们甚至可以将邮件的内容编辑好传过去；而他需要做的就是复制粘贴就可以了。隔天他就回复了邮件，我们保住了那额外10亿美元的投资。
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◎发掘对方行为的潜在原因
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当对方特别强势而且做出一些肆无忌惮的行为的时候，你的选择似乎不会太多。我们觉得困在了某处无法动弹，这样想可就错了。我们错误地判断一些潜在的问题，其实有许多可用之法不会立刻显现出来。之所以事情出现了转机，是因为我们摒弃了之前认为对方怀有敌意而且要对我方不利的假设。同时，将我们板子上的痕迹抹去（从文学角度讲——我们只有空出来某一白板上的空间，才能更好地拓宽思维，来一场头脑风暴）然后提出这个问题：有多少潜在的可能性能来解释对方的行为？
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对谈判者来说有一点很重要，就是研究除了因自身能力不足或者对方带有邪恶意图之外，还有什么原因能促使另一方做出一些带有侵略性、不正义、不道德而且看似毫无理由的行为。当然，你可以在进行详尽的查问之后推测出他方确实有所企图，可是一开始最好先别这么想。从这么多案例上看来，基本都是有其他缘由的。比如在这件事上，中方抓住2.8节点不放确实不算光明磊落。但是我们团队当中也有人认为他们延迟了额外200万美金的付款倒也是可以理解的，因为他们为合作也投资颇多，却没从我们这得到什么益处。同样地，我方也有一些人表示可以理解中方工程师，因为对他来说，那张时间表设计之初就有些不切实际。如果他完不成进度，一定会认为他不守信用，说不准一年之后就该让他回家休息去了。他运用一些专业技术，设法利用我们第10次的测检结果为自己争取一些时间，这倒也无可厚非。然而，无论种种意图在我们看来有多么合理，重要的还是他们的想法。如果我们能够收起武器，集中精力研究对方的其他动机，而不是判定他们太过贪婪，我们就有更多的机会解决冲突问题。
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要从多方面找出对方行为举止的潜在原因。不要一开始就觉得对方不怀好意、动机不纯。
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◎明确心理障碍、结构障碍、战术障碍
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不是每场谈判最后都能有一个结果。如果你提供给对方最佳待遇而他们却做出了稍差的选择，谈不成协议说不定更好。没有达成共识只有在以下这种情况才算是悲剧：对各方来说你是很好的合作伙伴，能为每一个人都创造价值，但是前进的路上也有一些障碍。就像谈判之前要尽可能罗列出对方的行为动机一样，在一些重要的谈判场合，尽量去预测能够破坏谈判的各种因素同样重要。究竟克服哪些障碍才能成功谈判、达成共识呢？
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总的来说，遇到以下三种类型的障碍，谈判者应该小心为上：
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心理障碍：这种障碍存在于人的思维之中，比如多疑、自负、对另一方没有好感、过于情绪化、对公平抱有偏见和过于自信等等。
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结构障碍：这种障碍与很快建立起来的“博弈规则”有关——比如，时间上的压力，谈判桌上不怀好意的对手，你的代理人出发点与你相背离，太多媒体的关注，许多无效无用的信息，限制你选择的条条框框，等等。
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战术障碍：这种障碍主要来自对方的行为和选择，比如公然许下承诺，到达了某点却站不稳脚跟，攻击战术引发对方的报复，视线仅仅集中在某一个问题上而忽略了其他各方的利益，拒绝交换信息，等等。
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