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大多情况下，让另一方改变或放弃他们的想法既困难又费时，而且重新构建谈判流程也意义不大。沙特国王向民众推广电视机、电台、电话的例子证明，当所有方法都毫无用处的时候，你可以先克服自己观点里阻碍你发展的因素，以退为进——也就是说，弄明白对方的想法，让其为你服务。如果这样，就无法用有效或者无效来评判科技，而是看其代表善还是恶，沙特国王不再一直坚持自己的想法，反而去接受对方的想法，重新审视之后拿来为自己服务。这就能确保他如此解决问题的方式，也能够同人们普遍判别是否属于善良的范畴相联系起来，打消他们的疑虑。以退为进是武术界经常提及的一种方法：如果你重新找到一个突破口，而不是一直坚持用自己的力量迎上对方的攻击，那你前进的力量将潜力无穷。同样，在谈判之中，以退为进强调的是“进攻”，而不是“让步”。能将这种方法做到行之有效，必须非常了解对方关于时局的看法，正确判断他们接下来会使用什么样的策略。
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有时，面对对方的固执，最好的方法就是以退为进；理解并接受对方观点，并让其为你服务。
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◎宽容地看待不同的观点
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有时候谈判场上并没有一个主导的中心思想，而是双方各执己见，势均力敌。双方都坚持认为自己的想法才能解决问题，而且解决问题的想法也互相矛盾。遇到这种情况最行之有效的办法就是互相宽容：在一方不失去自己优势的情况下也尝试着去接受另一方的想法，或者是两方共同构建一个互利共赢的新框架。
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就在不久前，我同一位私立学校的校长谈过几次，他正在为了教师薪水的问题发愁。教师的薪水评定主要是依靠他的资历——你工作的时间越长，工资就越高。而现在，学校的捐赠商要求改变教师薪水的评定方法。他们希望以业绩为主要评定方式，而不是以资历为主。他们是这样想的，老师薪水的评定标准，既要看学生的测验成绩，也要看校领导听课后的反映情况。学校的老师都不喜欢这种方法，他们认为按资历评定有理有据，因为教学时间越长的老师，教学经验就越丰富。而那些捐赠商，仍然坚持按“业绩”支付的想法。校长能理解两方的想法和考量，但是与两方谈话之后，还是在选择“资历评定”或“业绩评定”上没有任何的进展。谁也没有对自己的想法做出实质性的规划来。那还有什么办法？
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我建议按照前一种业绩评定方式来决定老师的薪水。事实上，两方存在争议的并不是谁的方法更合适，随着期末考的临近，很明显所有老师都认同按绩效算薪水是个好方法。存在争议的是怎么样去计算业绩最好。事实上，老师们不断强调说谁为学生创造更大的价值，就应该得到更多的薪水——这似乎就是按绩效评定薪水的提议——他们之所以认为按教书的年限来评定比较好，是因为可以避免因校方领导的主观印象决定薪水。捐赠商认同说资历是最好计算的一种方式，有时候经验确实能帮助老师很多，但是他们并不认为资历和业绩可以直接挂钩。如果校长能够让两方都认同“按绩效评定”，且将其视为唯一的评定方法（也不用这么绝对），那么双方就能打破僵局，有些实质性的进展。但是，我们应该用什么样的标准去衡量业绩，在给出不同的方法中间选择且这种方法又能被大众所接受呢？85 有没有可能将两方的观点合二为一？毫无疑问，双方要想在不同的标准上面达成共识，还需要克服重重阻力，如果能够承认这一点，就说明他们在看待问题上视角已经变得一致，这将有助于他们在思想上受到启发，各迈一步，在制定标准上面稍做妥协。
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如果有一方能在不牺牲自己利益的前提下，接受对方的观点，那么矛盾双方很容易消除隔阂，或者在互利共赢的基础上构建新的谈判框架。
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◎让步他方观点，增加我方筹码
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有些时候，如果你想劝服对方接受你的观点，最好是用他们的话语去和他们沟通。虽然不一定是最有效的，但是这会让你的言论听起来更有说服力。有些时候你方观点强劲有力，有能力向另一方证明“即使接受你方解决问题的方法”，也不会让人觉得这个要求太无理。的确，费萨尔的言论就很铿锵有力，掷地有声。哪怕一开始他就寻找将冲突从“科技”领域转到“宗教”范畴的方法。同样，如果教师们想让捐赠商和学校股东重视他们的观点，就要坚定地表达自己的立场，依据捐赠者的需求，找出合适的业绩评定标准措施来取代资历评判标准，毕竟按资历评判实在有点偏向个人，而且还带有某些意识形态的姿态。
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让步他方观点，增加我方筹码。
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◎给予对方控制权——但要视情况而定
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有时候为对方选择让步也存在着风险，因为控制整个谈判框架的权力确实很重要，不可忽视，甚至是战略需要。一年前，我们同一家享誉全球，且资产高达数百亿美金的公司开启了艰难的谈判之旅。我的委托方是刚成立没多久的公司，但是其发展速度也不可小觑。另一方明确表示，他们最关键的要求之一是要我方做到如下一则通知条款：我方要提供未来几年接到的收购产品的单据，而且还要赋予另一方还价的时间。他们的要求让人无法理解：他们曾是我方公司保持良好关系的商业伙伴，但是他们不想继续合作下去，而且还出钱买走我公司全部产权，到现在既不愿清醒地看待这件事，也不愿意承认。
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没错，这种状态给我方在未来以最好的价格出售公司强加了太多约束条件。如果对方想买下我方公司——或者说他们买下的可能性很大——他们应该知道，其实还有许多收购方看中我们的公司，甚至也在不断抬高价格。一旦签订这项条款，也就是阻止了其他有意愿的收购方在第一时间报价。对方驳回了我方对提议的修改，说是我方修改太多，有的言语含糊不清，原因不明。基于此，我方决定换一种办法，我们没有再提出什么方案，只是告诉另一方，我们同意对方为了保护投资而制定一些他们所需要的任何条款，但是要遵守如下两条规定：第一，也要保留我方寻找给出更高价位的收购方之权利；第二，我方也有自由选取价格更高收购案的权利。如果对方同意以上条件，无论又给我们什么条款，只要合理，我方都接受。如果对方不答应以上两个条件，那我们也拒绝对方的任何提议。
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现在，命运的天平明显偏向他们那边，而且我们的要求也清晰明了，所以对方的语气没有之前强硬，方案也有所转变。因为提议来自对方，所以他们不再摆出自我防御的姿态。最终，他们给出了双方都能接受的条款，谈判也有了新的进展。我所用的基本策略是，在谈判双方都分别提出自认为合理的要求，导致谈判迟迟没有进展的时候，阐明你的观点，把决定权交给对方。这个看起来简单的策略有如下几个玄机：
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·用同理心看待对方的要求，引导对方将注意力放在解决问题上，而不要一直坚定自己的主张。
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·明确告知对方什么对你而言重要，什么不重要，起码他们能轻松一点。
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·双方切莫“独断专行”，要坚持走更适合双方的道路。
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·鼓励双方多提出一些解决问题的方案和措施，不拘于现状，不断创新。
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若是你的提议不被接纳，而对方的提议也算可以，试着将决定权交给对方——但是要让对方明晰自己会碰到什么情况。
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在大多数谈判场合之中，我们都很能意识到站在对方角度思考问题的重要性。但是你想实现自己的目标，同不同的谈判方、谈判场合是息息相关的。打个比方，在和中国公司的那次谈判中，我们也要考虑风投商的想法；在古巴导弹危机的谈判中，安全理事会不仅要站在苏联的立场上看问题，也没有忽视古巴；詹姆斯·麦迪逊构建了一个谈判框架，以退为进，不仅解决了费城的问题，也压下了随之而来的大多数州的争议。在下一章，我们将一起看一下，站在各方立场上思考问题的重要性，真正的谈判者要在谈判中扮演各种角色。
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哈佛商学院谈判课：谈判就是人的互动，你和对手都需要赢 第十六章 勾画谈判空间
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收购路易斯安那之谈判
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史上名称最长的条约是什么？这件事鲜为人知。其实它是《法兰西共和国与西班牙天主教国王陛下之间关于强化意大利帕尔马婴儿公爵地位和交还路易斯安那州的初步和秘密条约》（the Preliminary and Secret Treaty between the French Republic and His Catholic Majesty the King of Spain, Concerning the Aggrandizement of His Royal Highness the Infant Duke of Parma in Italy and the Retrocession of Louisiana86 ）。它是由法国和西班牙在1800年签订的，同时也在历史上扮演着重要的角色。根据条约规定，西班牙要将位于北美的大部分路易斯安那领土还给法国，在那之前的1763年，由于法国在法印战争中败局已定，所以将路易斯安那割让给西班牙。
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