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我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？”谈判内容是什么并不重要，无论是有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基本要素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进行谈判。
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想一想，如果你能在谈判开始前花上10~15分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每种策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已找全了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节奏是否掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许需要稍微调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。
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这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有效的谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现，在某种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第三种情境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。
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现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 谈判目标
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这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅是可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余一切都必须服从于这个目标。
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目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接近自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近自己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。
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这实在是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”，或达成一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用，它听上去让人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面吧。”我总会这样想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。”
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谈判的要点是获取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目标，那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一个双赢的结果呢？
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事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会在明天从对方那里赢取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才能体会到彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教训，让他们在下一次谈判中有不一样的表现。
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不要因为其他事情而分心或被蒙蔽——比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不要将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的东西。
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有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中，确立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现可以提升25%以上。
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明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做是因为他们并未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做了，他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。
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有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的时候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？
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做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不够的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标是什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。
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当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪费金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了其他事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？
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你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到而现在尚未得到的东西？”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保证非常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然后，你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中一个极其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。
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把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这样做，而且在整个谈判过程中都要如此。
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没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途中不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会不断涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你对对方的公司或本人知之甚详、一清二楚也于事无补。
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我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。刚一到任，她就给公司其他12名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展目标带到会议上来。
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接到通知后，该公司的首席执行官将她叫来说道：“稍安勿躁，你初来乍到，但我们已在公司工作多年——我们很清楚公司的发展目标是什么。”
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“您说的很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。我向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不会占用很长时间。”首席执行官同意了。
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12位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些目标一条一条地写在了题板上。结果，12位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非统一的1个，也并非2个、3个、4个，而是多达14个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢，天哪。”他们惊呼道。
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