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我从各类研究和经验中还发现，对抗性强的人达成的交易更少，除非他们的对手非常容易通融（在这种情况下，通融的一方迟早会心生怨恨）。
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公司可以根据小组成员的风格有效选择一个强有力的谈判小组。积极进取、目标明确的人是结束谈判的理想人选，他们会确保交易的达成。容易通融的人往往更善于倾听，他们适合开启谈判，在和对方建立关系方面大有帮助。容易妥协的人适合处理紧急情况：他们能迅速作出决定。具有合作精神的人是出色的服务者：他们会考虑所有各方的需求。当你在看下面的描述的时候，把你自己的风格和他人的风格分别当成低、中、高三个层次来加以思考。
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常见的谈判风格都有哪些？
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坚定自信型
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你越是咄咄逼人，就越会以牺牲他人的目标为代价去努力实现自己的目标——你在谈判中获得的就会更少，因为对方会认为你不关心他们。“强硬派”的人就属于这一类。如果每场战斗你都争强好胜，你也属于这一类。这一类的人需要稍稍退后一步：关键是既要实现自己的目标，还要考虑并满足对方的需求，倾听对方的意见，承认对方的价值。
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合作型
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具有高度合作精神的人往往更具有创造性，他们会寻找共同利益，想方设法扩大整体利益，他们会寻找价值不等之物进行交易，会积极解决问题。每个问题都会被他们视为一个潜在的机会。但是，在与那些可信度不确定的人打交道时，他们需要采取循序渐进的方式。
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妥协型
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容易妥协的人得到的更少。他们往往追求速度，而不是质量。他们采取“折中”方案。事务繁忙的人往往属于这一类型。只要第一个选择方案合理，他们就会采纳并将其向前推进。但是，他们不能获得更多。
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这并不是说我们永远不应妥协。在运用了本书所介绍的所有谈判方法、尽你所能跨越了每一道鸿沟、利用了所有可用的无形之物之后，如果离目标仍有一步之遥，那就可以采取折中方案，让自己感觉已经尽力做到最好。但是，对出色的谈判者而言，这种方法只有在迫不得已的情况下才使用。
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回避问题型
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一般而言，善于回避问题的人无助于任何人实现目标。他们不会参与进来，总是避免冲突。因此，他们不仅得不到更多，而且还往往一无所获。在一些极端情况下，也许需要积极地回避问题——比如避免和持枪的疯子顶嘴。但在日常生活中，你通常会想与他人交往，这会让你获得更多。要试着通过循序渐进的方式开始参与其中。提出的要求要比较委婉。例如，不要直接要求打折，而是问一下店里是否有任何优惠活动。
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容易通融型
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容易通融型的人往往善于倾听。但在努力达成交易的过程中，他们有可能过于通融而牺牲自己的目标。要谨守公平标准，获取对方的承诺，并利用第三方。相比之下，如果你不太容易通融，你也许就不太善于倾听。你需要收集更多必要的基本信息，才能在谈判中获得成功。如果你没有收集足够多的有关对方和形势的信息，你的目标就会更难实现。在发表声明之前，先多问一些问题。尽量不要打断他人说话。做到这些并不难。
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从本书中学到的方法越多，并将这些方法运用于实践的频率越高，变得像上述所有类型那样极端的可能性就越小。和以往一样，关键问题是首要的：我的目标是什么？对方是谁？要说服他们应该采用什么方法？你在显示出强大说服力的同时，态度要亲切随和。不要让你的谈判风格成为你的绊脚石。
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沃顿商学院最受欢迎的谈判课 道德观
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道德观（或者更确地说，是对缺乏道德所持的观念），是一个与情感有关的话题。就像谈判中的许多情况一样，道德通常具有情境性。虽然有一些纯粹道德观，但其数量比你想的要少得多。
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让我们给道德观下个定义：它是一个行为系统，在这个行为系统中人们应该公平地对待彼此。“公平”包括审判在内，但显然它包括不可故意伤害他人，而为社会所接受的司法审判除外。“公平”还包括人们认为公平的行事方式。
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在不同的文化和观念中，“道德观”有所不同。尽管法律具有指导作用，但大部分道德问题都还达不到需要法律干预的程度。由道德观所产生的问题是，当人们认为其他人行事不公的时候，他们就会变得情绪化，处理信息的能力就会减弱。因此，他们往往看不到形势比他们最初所想的更复杂、更微妙。在这种情况下，无论多理想的交易都会流于失败。在本书中，我的建议是：在简单地给出某事是不道德的结论之前，多问几个问题。
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以色列驻哈萨克斯坦的经济顾问抱怨哈萨克斯坦人不讲道德。他举例说，以色列政府在20世纪90年代初取消了对哈萨克斯坦一家工厂投资5000万美元的项目，因为当地的12名督察员想索取贿赂。“我们绝不会行贿。”他断然说道。
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对一个像哈萨克斯坦（位于前苏联的东端）这样刚刚独立的发展中国家而言，5000万美元是一笔巨额资金。“给我讲讲督察员的事，”我说，“他们是决策者吗？他们在政府部们任职并负责审核工厂吗？”
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经济顾问说，那些督察员并不在负责审核工厂的政府部门任职。但是，他说，他们在另一相关部门任职，而该部门对政府决策部门有重大影响力。
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那些督察员索取的贿赂为6个月“600美元”，这个数额只是该投资项目的百万分之一。顾问说这是他们的惯例。
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